撰文 | 王 潘
编辑 | 吴先之
1 月 17 日，中国乘联会预测，今年新能源车渗透率可能达到 22%，「原来预期 2022 年新能源乘用车销量为 480 万辆，目前应调整到 550 万辆以上」。
新能源车渗透率提升不止表明市场对电气化的认可度提升，而且还将加速智能化、网联化进程。
车联网 BATH 四强中，华为与腾讯是唯二的 「不造车」 派。不同之处在于华为在 「赛力斯」 模式下，车企变成了打工人。在刚刚过去的 2021 年 12 月推出新品牌 AITO 后，赛力斯不得不面临 「飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹」 的尴尬局面。
现在去谈华为造不造车已经不重要，毕竟手机因为受制于芯片陷入停滞，造车能够承接消费者业务缺失的窘境。
反观腾讯言之凿凿不造车的原因则要复杂得多，一个基本点就是腾讯智慧出行是置于整个 to B 战略之下，因此理解腾讯智慧出行时不应局限于车联网领域，还应当考虑到其包括面向车企主机厂的众多企业服务，尤其是数字化转型。
简单来说，腾讯远不止是想 「上车」 那么简单。
To B 语境下的腾讯智慧出行
腾讯知道自己的边界，最终选择不造车。
首先 「930」 变革下，腾讯 to B 战略自断了造车的念想。事后看来，小到人员、大到布局，数次组织架构调整都绕开了 「造车」。
「有所为，有所不为」，今年 4 月汤道生回答外界关于腾讯造车疑问时，给出了明确理由：腾讯不会碰硬件领域，早年没有做手机，现在也不会造整车。
从时间上看，2018 年 「930」 变革给腾讯车联网业务定下了基调，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG），智慧出行事业部是下面一个二级部门，成为腾讯面向汽车产业客户的统一窗口。
至于人员配置，很 「腾讯」，很多参与项目的人员并非智慧出行事业部，用负责人钟学丹的话是，「很多跨部门的人员都是被我们叫过来的」。
与其他互联网巨头造车不同，腾讯小前台、大中台模式在开展车联业务时，大多采用协同机制，尤其是 to B 战略落地后，腾讯智慧出行事业部与 AI、LBS 服务、TME（腾讯音乐）、微信等部门存在广泛协同。
一位知情者解释称，腾讯会针对不同项目成立联合项目组，进行跨部门协同，例如车载语音方面，智慧出行事业部会与智能平台部成立联合项目；车载娱乐方面，则会与 TME 成立专项组。外界很难从人数与建制来描摹腾讯智慧出行事业部，由于协同机制存在，也因此有很大一部分人没有 「户口本」。
而大部分同行多是一个萝卜一个坑。
例如华为在 2019 年 5 月成立了智能汽车解决方案 BU，二者都是集团下设一级部门，智能汽车解决方案 BU 为 500 人以上。成立才两年的仙豆智能，光研发人员都有 500 多人。百度不用多说，阿里在 2018 年 4 月将原汽车事业部改组为汽车与智能出行事业部。
「930」 变革的另一个影响是腾讯智慧出行事业群的重心放在了向企业输出技术服务上。值得一提的是，同样与车相关的自动驾驶业务、车联网业务均包含于智慧出行业务部之下，腾讯公司副总裁、腾讯智慧交通和出行总裁钟翔平曾反复强调 「车联与无人驾驶都是腾讯同等重要的业务」。
互不统属，协同为战，同时 to B，这套架构设置表明腾讯将自动驾驶与智能车业务视为 to B 的 「产品」，而非行业惯常地打包到一块儿便于输出整套解决方案。
不造车的另一个原因是考虑到车企是腾讯重要客户群体。换言之，腾讯不可能既吃车企的饭，又砸车企的碗，还抢车企的食。
在腾讯智慧出行行业总经理李博看来，目前涉足车联网的几家巨头多多少少都涉足到一些造车业务，而腾讯不仅没有硬件人才储备，就连投资都没有覆盖，「他们（车企）最不担心（造车）的就是腾讯」。
2010 年以后，几乎每个风口到来时，腾讯内部都会出现 「做不做」 的声音。「你说 O2O 和电商该不该做」，李博认为 to B 战略决定了有所为，有所不为。「成立 CSIG 就是为了帮助合作伙伴…… 不应该自己既当裁判又当运动员，所以我们选择了一个立场，不下场」。
由于对车企不构成潜在竞争，「上车」 就容易很多。
腾讯智慧出行商务总监吕大可用了 「连接器」 一词来概括：「整个 CSIG 和相关部门都把自己定位为车企的连接器，如果造车或者做硬件的话，可能就失去这么一个连接器的定位和价值」。
从功利主义的角度讲，做技术服务的价值并不比造车低。
中商产业研究院去年预计 2021 年自动驾驶市场规模将超 2350 亿元，艾瑞咨询预计同期车联网市场规模为 3697 亿元。两相对比，大致可以明白腾讯口中的 「连接」 其实价值连城。
从过往历史来看，腾讯造车不值得期待。腾讯有强大的 「软」 实力，但在硬件领域更像票友，为数不多的几次试水皆未溅起多大水花。这些硬件领域的案例都表明，腾讯的渠道与供应链薄弱、产品定位偏、资源投入不足等问题。
不造车其实是腾讯组织架构、人员规模、整体战略、硬件经历共同作用下的结果，何况不造车不代表腾讯会缺席智能车时代。
上车，没那么容易
放弃造车不等于腾讯放弃了车端智能化，相反还花了很多心思。
腾讯正式介入车联网市场起于 2017 年，当时合作企业主要是广汽、长安与柳汽，这三家恰好也是后来 to B 战略经常提到的案例。
早期，「把今天互联网上的服务能力代入上车，比如地图服务与语音交互」，钟学丹记得，腾讯刚做车联网时遇到了两个行业性普遍面临的问题，一个是地图精度不高，另一个语音交互无论在降噪还是识别上都面临巨大挑战，困难重重。
腾讯的地图与语音识别产品诞生于移动生态，在诸多场景下都被证明是成功的，可谁也没想到平移至车端时出现 「水土不服」。而不似地图与语音交互存在刚性需求，微信上车的过程异常坎坷。
微信在移动时代已建立起足够庞大的用户，「不上车没有一点问题，微信的用户数不会减少」，某自动驾驶企业高管给出了另一个观点，他认为现在行业不成熟，轻易上车风险高，「等到车端非常成熟的时候，直接来摘果子就可以了」。
《创新者窘境》一书曾提到过破坏性创新与延续性创新理论：微信凭借多个破坏性创新成为行业领导者，市场份额扩大之下，一旦出现任何小问题都会被 10 亿用户规模所放大。
即便阻碍微信上车纵有一万个理由，但车企们坐不住了，用户希望微信上车的呼声越来越高。陈吉（化名）长期负责腾讯与车企对接工作，在他看来国内自主品牌还处于弯道超车阶段，更加关注年轻消费者的需求，体量相对较小的车企尝试创新事物的负担更小。
微信上车的过程远非想象中那么容易。
东风公司战略规划与科技发展部的总经理周峰直接参与了同腾讯高层的合作，当时很多人提议应该把微信搬到车上，意外的是，第一个反对的人是微信自己。
周峰回忆称，张小龙认为 「当你玩手机、玩微信的过程中，让这款车变得不安全，坚决不干」。除了安全，一位知情者也提到，在移动时代每天都有人教张小龙做微信，如果随随便便上车，「还会冒出一堆教张小龙上车的人」。
多次测试后，团队最终形成一个带有 「软件定义硬件」 色彩的方法论：在方向盘设置一个专门唤醒微信的按键。这套方案如今被越来越多的车企接受。
2019 年 8 月，长安推出的旗舰车 CS75 PLUS 就按照这种解决方案搭载了微信 —— 全语音交互，结合方向盘上的微信专属按键，司机几乎不需要眼睛看，不需要手去触控屏幕，就可以收发微信消息。结果市场反响强烈，一些偏用户导向的车企不断收到用户 「为啥某款车可以，你家不行」 的反馈，从这一点上看，用户需求是推动微信上车最重要力量之一。
可是一些车企从成本和生产角度反对。加一个方向盘上的按键看似很小，但对于规模化生产的车企而言，设计环节已冻结方案，并交付到生产，别说挖个孔、装个按钮，光是加个微信图标都会造成巨大的时间与金钱成本。
车企一度不理解腾讯为何执拗地非要在方向盘上加微信按钮，多次沟通后才知道是因为安全问题。腾讯车联总经理王万新说微信上车所有考量都只有一个：「为了让消费者更安全开车，不要让频繁看微信这件事情影响他的驾驶安全」。
在安全由于经济效益之间，腾讯花了很多精力斡旋，软磨硬泡之下，总算说服了厂商。长城曾为此单独做了一款适配微信的车型。而微信团队则全力配合，不断适应客户需求。
陈吉记得，当时为了适配，只能边改边用。
「你这个太难用了，微信来了之后我还得喊说接听、挂断、取消」，长城收到用户反馈后，只得重新按照之前的方案：设置一个微信按钮，加上 LOGO。为此，还专门出了一个引导用户如何操作的视频。
微信在车端似乎并没有移动端那么 「丝滑」，曾有人问腾讯车联网团队：「你们车载微信为什么做的这么简单？」 结果得到的回答却是 「你做得太好，功能太丰富，转移用户注意力，出安全事故就不好说了」。
虽然对安全的考量限制了产品功能拓展，但腾讯与车企都意识到安全是最重要的问题，为微信大规模上车提供了一个全新思路。一些平台化能力强的车企，例如长城汽车就迅速将合作框架扩散到全系车型。
种种迹象表明，移动时代再成功的微信，到了车端还是要从 0 开始。
化整为零
光子星球从十余位业内人士处了解到，不少技术服务商之所以希望给出整套解决方案，其实有技术层面的考虑。
陈吉对接车企时发现，很多车企只能接受应用层面的上微信。然而事实上哪怕是车端，微信会因定位信息、不同音质，乃至小程序弹窗等，需要联动整个生态的内容。
这种行业认知偏差，随着越来越多的产品上车而逐渐被车企们理解。
某初创车联网企业正胆战心惊的准备第一仗。公司刚刚成立半年，人要现招，还要忙着改变那些从传统车企人的观念，解决核心问题已经让这个初创公司心力交瘁，自家系统还缺很多车内生态。
好比交房时，只拿出了一套搭完了主体结构的框架，没有内外粉刷，更没有任何装修，消费者当然不买账。
上述企业研发负责人告诉光子星球，团队意识到问题之后，公司引入腾讯车联解决了很多问题，不止有微信，还包括地图、语音、多媒体。2020 年 4 月，搭载新系统的新车总算是上市了。
疫情之后，车联网与自动驾驶经历了一次明显的转折，资本开始追捧造车新势力，另一边智能化逐渐成为行业共识。这对技术服务商而言既是良机，也是挑战。
车企与互联网企业最大的差异其实是在形而上的层面，比如理解产品的底层逻辑，这种差异导致他们在看待形而下的产品时，往往南辕北辙。为了弥合两大阵营，维系合作，那些同时拥有传统制造业与互联网履历的人就成了不可多得的人才，陈吉便是此类。
即便熟谙制造业，浸淫互联网多年后，作为对接长城的负责人，他还是在推进 QQ 音乐上车项目时遇到了不大不小的问题。
2018 年，陈吉刚开始对接长城，适逢 QQ 音乐打算上车。部门同事兴致勃勃拿着方案找到车厂，结果被浇了一盆冷水。因为车企认为 「音乐要获取档位信息」，上车可以，至少在挂倒档的时候音乐得处于关闭状态。
在他看来，带着移动端的思维是无法与车企形成良性互动的。在互联网人眼中手机上不曾有过挂倒档的场景，而在车企看来关闭音乐是车规级的硬性要求。
没有办法，陈吉只能与同事泡在车厂，试图站在车企的角度看待自己的产品。靠着蹲在车企找到解法的桥段注定只是理想，现实是他即便知道问题在哪儿，也知道该怎么解决，可车型一换，甚至换家车企，他的方案又不灵了。
「造车其实是一个相互妥协的结果」，汽车工程师陈权（化名）有十年车间经历，在他眼里，且不说科技企业与车企存在鸿沟，光是车企内部各个部门间都会经常争吵，「外饰那帮做前盖的人，和做车灯的人就是老死不相往来」。
陈权认为，科技企业造车最大的问题就是以为技术能指导一切，忽略了车企的沉淀能力，导致许多新势力频频出现安全隐患。
他曾在复盘特斯拉 「刹车维权事件」 时推测，可能是博世已封装系统与特斯拉的需求之间出现一定偏差，导致系统对动力回收、前进、制动等信号的误判。
「车企和互联网企业都重视安全，但到底怎么做真的很不一样。」
陈权始终认为，「堆传感器做自动驾驶是行不通的」，随着智能化走入纵深，回归车安全是迟早的事情。他总结称，新势力自动驾驶再好，不能忽视控制问题，而这一部分刚好是传统车企的优势。
互联网公司不可能逆向开发，如果原车控制器算法没有开放接口与主动控制功能，即便强如百度若不和车企合作，根本拿不到 DBC 文件（动态车身控制系统）。
传统车企加速互联网化
蔚小理快速成长，一度让外界以为传统车企是落日黄花，很多人将之笼统概括为 「基因」。从多位车企了解到，他们认为自己不够 「互联网」 之处主要是市场模式与组织形式。
东风经营管理部副总经理占素池认为，传统车企不缺互联网基础，而是在消费互联网方面起步晚。依靠 4S 店导致车企很难感知市场需求，并不清楚用户要什么。
传统车企想要与用户建立直接联系并不容易，「工程师」 思维之下，大多企业认为标准化就是最好的，忽视了产品到用户手里的感受，完全依赖 4S 店去处理销售，造成 「有些信息屏蔽掉，有选择性跟我们传输」。
「我们有 5200 万保有量的汽车，但以前根本不知道这些车到底怎样了」，不止是东风，几乎所有传统车企都面临着类似问题。营销数字化固然能解决问题，可是多年根深蒂固的惯性和盘根错节的利益关系，让企业很难迈出哪怕一步。而且 B2C 能力，非一朝一夕可以养成，因此东风想到了腾讯。
在合作过程中，东风旗下子品牌岚图通过腾讯的内容与社交生态导流重建客群营销体系，比如在微信的社交生态中裂变为岚图客群。
传统销售模式中，用户会先到店看车，然后试驾，因而试驾率是销售人员重要的考核指标。而数字化转型后，试驾率被转化率替代，东风发现 「用户到店无非是验证能不能更便宜点」，试驾反而不那么重要。
正如外界观察到的一样，车企与互联网企业合作，并不如表面上人情美美。都是各自行业的领头者，在遇到分歧时，任何一方过于强势都很容易爆发冲突。
「我们把自己的态度摆得比较低」，被问及如何解决与车企的分歧时，李博的回答让人意外，「你会发现无论是车，还是营销平台，在外界你很少听到腾讯自己去宣传的声音。」
在与互联网企业合作解决营销问题的过程中，不少车企意识到更重要的是组织形式。陈权称之为 「制造业的惯性」，他先后做过数个技术工种，多年经历告诉他到造车是牵一发而动全身的事情。
「做电控的想要加一个零重力设备让座椅更舒适，这就需要找做车空间的，车空间的人会叫你去找做内饰的，找到内饰负责人他又会叫你去找做空间尺寸的，最后全一股脑的扔给做结构的」。这套模式同互联网企业灵活组织模式相比，就有些笨拙了。
跟腾讯合作的过程中，车企意识到互联网企业的 「灵活性」 归结为一句话：组织承接战略。
「全身手术太难，阻力太大」，一位业内人士告诉光子星球，最近几年传统车企会让一个副总出去做个新品牌，一切从零开始没有任何负担，例如东风旗下的岚图。
长城是另一个代表，最早公司就有一套 「狼兔精神」，基于敏锐、高效的考虑下，其转型过程相对顺利，完成了数次组织化改造。
最大特点就是前台业务作战单元化，长城 CDO 陈现岭告诉光子星球，现在集团 30 多个作战单元中，都有各自的商品、项目与营销总监，且彼此打通，从而确保 H6、M6、白猫、黑猫、坦克 300 等皆能独立作战，而不必因循过去层级化决策的弊病。
吃到甜头之后，长城一发不可收拾，早在 2009 年就存在的自动驾驶团队，这几年互联网化之后，毫末独立成军，类似的还有车联网领域的仙豆智能、做智能座舱全栈自研能力的诺博科技。
长城在与腾讯的合作中渐渐耳濡目染了腾讯的 「赛马机制」，不仅不避讳多线共进，还不断 「引狼入室」，促进自身能力。
「虽然毫末是长城自动驾驶很有竞争力的子公司，但我们仍然会引入华为与 Momenta；在座舱上我们有仙豆，但我们仍然会引入安波福和其它厂家竞争；甚至偏传统的领域，比如座椅上，有了诺博科技，但我们仍然会引入佛吉亚、会引入李尔。」
拆掉端、云 「藩篱」
互联网 20 年，即便大如腾讯也意识到 「唯快不破」 并不适用于产业互联网 —— 这被大多数企业视为下一个巨大市场。
汤道生早前曾反思，一些行业曾经有过阶段性的浮躁，靠补贴做大规模很难持续，如果潮水退去，猪飞不起来的时候，所有巨头再重回需求端，要去看客户究竟需要什么，为时已晚。
面对传统车企数字化升级时存在各种各样的需求时，腾讯考虑更多的问题并不是造车与否，而是希望从产业数字化的角度思考 「上车」 问题。
换言之，当科技公司涌入赛道与传统车企形成对峙之势时，腾讯的路径更像是产业数字化的综合服务商，而不仅仅只是很多人看到车联网或单一的地图服务。这也能理解，为什么腾讯每每谈及车联网，都是置于 to B 语境下的。
汽车市场需求个性化，行业竞争加剧，新车研发周期缩短，加之智能化，所有企业都存在研发数字化需求。研发传导至供应链，使得相关企业希望降本增效需求，继而形成生产与供应链数字化需求。
造车新势力的出现让传统车企意识到不止是卖一部车，而是用户运营，通过社交裂变直连用户会比服务外包更有效。此外，新的商业模式，例如 OTA、共享出行、座舱用户运营等未来可能出现的场景，皆仰赖数字化。
因为不止是车在迭代，造车的企业同样需要面临数字化转型。可以看到，腾讯与产业的粘合度越来越高。
例如东风集团要上云，腾讯与之贯通了公有云与私有云，旗下独立品牌岚图汽车使用腾讯数字化营销解决方案。整车安全方面，上汽与与腾讯成立联合安全实验室合作。据腾讯最新公布的数据，在智能座舱领域，腾讯的车联网方案已经搭载 700 万 + 车辆上。
在推动汽车产业数字化的进程中，腾讯的业务版图是以云、图为中心铺开的。这既包括车前市场（汽车研发与制造）、销售数字化，也包括需求更复杂的车后市场（车机软件生态）。
移动时代，京东也好，拼多多也罢，腾讯依靠 「半条命」 做大，之所以能成势，主要还是伙伴们都在同一条船上。而产业互联网时代，人多船杂，彼此割裂，腾讯所做的其实是一个升级版的 「半条命」。
这可能带来完全不同的商业模式。
一位传统车企工程师告诉光子星球，「互联网企业不能只把主机厂当成广告位，以为掏钱就能上车」，他甚至认为，科技企业不管把话说的多么好听，技术有多好，其实他们本质诉求就是获取车内流量。
「互联网企业急着上车是为了换取车内流量」 的传统认知正在被颠覆。如今越来越多的人意识到汽车的未来是一整个端云联动的链条，因此不存在谁上了谁的车。这需要车企和互联网去共创价值，把厂店车服务用户都串联起来，持续挖掘新的商业价值。
光子星球注意到，腾讯音乐上车的过程中会让车企 「参与音乐的分成」，这对车企而言很有吸引力，既可以借用成熟内容生态武装自身，还能丰富营收结构。值得一提的是，像在线音乐这些在移动时代变现难的内容产业，在车空间会有新的市场。
当合作伙伴更好了，腾讯也能从中获益。
若要防内，就高筑墙；若要防外，则拆掉墙。500 多年前，马基雅维利曾苦口婆心地劝说美第奇家族，若要想变得强大，就必须学会开放，参与竞争。可惜没有得到采纳，家族治下的佛罗伦萨因而变得平庸。
产业互联网时代，无论是主机厂，还是科技企业应该意识到，没有谁能够赢者通吃，唯有打破藩篱，走向合作才可能在竞争中立于不败之地。
