华为高管李文智出任理想汽车 CFO 办公室负责人，至此，目前理想的上层组织架构调整已经基本完成。
李文智何许人也？理想为什么要未雨绸缪调整组织架构？咱们接着往下看。
华为老人李文智
1997 年，李文智从电子科技大学毕业，作为应届生加入华为。自此开启了他在华为长达 18 年的职业生涯。
在华为，他曾远赴非洲市场、负责过印尼市场，转任华为全球 HRBP 管理部部长后，开始出走华为，开始创业。
2015 年，刘江峰和李文智及其他三位联合创始人一起创立了多点（Dmall），一家以电商为切入点帮助实体零售做数字化转型的垂直 SaaS 平台。
而后创业未果，李文智加入了乐视投资的众思科技，后并入酷派。李文智最后一份工作是在 360 集团，任副总裁 IoT 业务负责人。
第一次大变革
2022 年 12 月，理想内部进行了成立以来程度最深入的组织架构变革。
其中，李想本人统管「产品与商业群组」，负责战略、产品、品牌、三端（零售、交付、维修）、充电网络等部门；
原理想的总工程师马东辉，升任总裁进入董事会，负责「研发与供应群组」，总管研发和供应链；
谢炎负责「系统与计算群组」，负责算力平台、操作系统、系统安全以及智能云等部门的搭建；
李铁负责「组织财经群组」下，有财经、行政、财务、流程等部门。在李文智担任 CFO 办公室负责人，向李想本人和李铁汇报。
在组织架构大调整后，理想内部共有 5 个实体部门：战略部、产品部、商业部、供应部、流程部、组织部和财经部。
在这 7 个横向管理部门里，再分别设定 7 个一级流程，对应下分别是：
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DSTE（从战略到执行）
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IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）
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IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）
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ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）
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BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）
形成类似华为的矩阵组织，实现最小的运营闭环。
为什么要变革？
按道理来说，理想目前的 L 系列车型订单和实际销量都非常不错，哪怕是之前的首款产品理想 ONE 也留下了 20 万销量的好成绩。
理想的二代产品正在快速收割销量，那理想为何要进行如此大规模的组织架构调整呢？
理想 ONE 的退市，是整个事件的导火索。整个事件给理想造成了 8 亿的损失，严重影响到了整个季度的毛利水平，腰斩至 12%。
这就是 IPD 体系并没有深入所有部门的体现，IPD 只在产品和开发团队之间流转，销售部门被隔绝了出去，最终促成了这个事件的发生。
而另一面，李想为了迎接千亿级的收入，必须要主动开启组织变革：
公司进行组织架构改革，是为了给理想迈入年收入千亿级别蓄力，因为在这一阶段，任何一个糟糕的重大决策，任何一个低质量交付的产品，对于公司都会造成毁灭性的打击。
组织上层的改革基本成型，接下里各个部门会根据需求继续调整。
后续能否满足理想千亿营收的野心，还需要时间验证。
