Lucas.Liu

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2020-12-24

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特斯拉的星辰与大海

  1. 特斯拉
1,801

现有的文章中对特斯拉的各种数据已经分析得比较详细了,但一家公司的未来仅看数据又是很难做出判断的。这里我们另辟蹊径,从创始人的特质出发,来看特斯拉的团队文化,再来看特斯拉的产品,最后来看特斯拉对行业的变革。

这里从创始人来讨论,是因为创始人对公司太重要了,如果乔布斯没有回归苹果,也就没有现在的苹果了。玄学上来说,正是因为创始人坚信着这项事业,才能让世界的能量向公司汇集。

Elon Musk

一些特斯拉的狂热者们经常把特斯拉类比成苹果来说明特斯拉的颠覆性。

主要是因为苹果开启了智能手机的革命,而现在看来似乎特斯拉也在开启电动汽车的革命。然而两者虽然都是美国企业,都是科技公司,都在一个巨大的市场中占有先机,但两者的文化却是截然不同的。背后是因为两家公司创始人的风格迥异。

(乔布斯在发布会上举着 iPhone 4)

苹果有一位极度重视工业设计、有着完美主义倾向、对用户洞察力非常强的创始人 —— 乔布斯。

乔布斯在世时推出的电脑图形界面、Mac、鼠标、iPod、iPhone,绝大部分产品都是市场之前有的,也就是把现存技术打磨到极致后,通过超级强大的工业设计打造成用户体验极好的产品推向市场。

即使在乔布斯去世之后,团队还是深受其三观的「困扰」,接连推出了 iPad、Apple Watch、AirPods,每款都是市场上这个品类的爆品。

这种产品必须近乎完美才推出市场的文化,导致了产品一经推出,即使除去品牌因素来客观体验产品,市场上也没有任何竞争对手能够做到苹果的品质。

也正因为竞品的品质一直多多少少都差一截,所以苹果产品一直是市场上同类竞品里售价最高的,使得苹果的硬件产品可以一直保持着高毛利。

因此,苹果一开始绝大部分利润就是来自于这些有着极致品质的硬件产品,后面有了 App Store、iCloud、Apple Care 等服务产品。

(SpaceX 将一辆 Roadster 发射到太空中,为真实拍摄图片)

而特斯拉的创始人 Elon Musk 是一个工程师极客、对科技和探索外太空极度痴迷。

从 Tesla、SpaceX、Neuralink 每家公司都有一个相似的特色就是先推出一个不完善的产品,再通过迭代来逐步完善。

首先,这就与苹果产品的完美主义理念完全不一样。以特斯拉为例,Elon Musk 最早推出的 Roadster、Model S 都是在各项技术不成熟的时候推出的,出来之后也没有成为市场中的爆品。

再到后面技术稍微成熟了之后推出的 Model X、Model 3、Model Y 都是一个个不完善的产品,从品质的角度来看都很粗糙,并没有像苹果产品一样可以吊打市场竞品的那种质量。

相反,特斯拉的品质可能比竞品还差一截。

但是为什么 Model 3 和 Y 却取得了阶段性的成功,成为了市场上的爆品呢?

(苹果极具代表性的铝壳工艺,远超市面同类产品的品质)

特斯拉产品成为爆品的路线,跟苹果产品成为爆品的路线是完全不一样的。

苹果以完美贴合用户的需求、高质量打造一件工业艺术品和高溢价来卖产品。

特斯拉以超前的自动驾驶科技、高度工程化的天量制造和低价来卖产品。

(特斯拉 Model 3 生产线,涂装线)

这意味着苹果是以工艺和品质将竞争者拒之门外,而特斯拉是用技术和规模将竞争者拒之门外。

但是苹果和特斯拉有一点非常相似,就是坚持软硬件一体,生态系统非常封闭。

因为他们的创始人都信奉一句话 —— 真正想做好软件的公司,必须自己做硬件。

言下之意是硬件搭台软件唱戏,软件是核心。

主要是软件形成的壁垒很难被跨越,而且软件可以产生网络效应,也就是使用同一个软件生态系统内的产品能够进一步提高用户体验。

比如,iPhone 搭配 MacBook、Apple Watch、iPad 等,用户可以在这几个设备使用期间实现无缝转换,功能相融等等。

魔鬼都在细节,唯有上手体验才明白。

如果智能手机都要软硬件一体才能达到极致体验,那么智能汽车或者说是自动驾驶汽车,作为一个人类工程学的皇冠之作,又怎么可能通过软硬件分离而做到极致体验呢?

所以特斯拉这一点跟苹果一样,做了软硬件一体,做了封闭生态系统。

软硬件一体,在汽车市场上只有特斯拉做到了。

(特斯拉的 Model 3 是实现超级价格的核心产品)

可以想象得到两种路线带来了两种完全不同的售价模式,苹果以完美贴合用户的需求、高质量打造一件工业艺术品和高溢价这种模式,留给上游供应链的利润空间会相对比较宽裕,无非是一个赚小头一个赚大头。

而特斯拉以超前的自动驾驶科技、高度工程化的天量制造和低价这种模式,留给上游供应链的利润空间就会小很多了,因为要做到低价肯定需要从方方面面压榨成本。

所以,Elon Musk 非常在意成本控制,特斯拉必须自建超级工厂、直接从 Tier 2 供应商采购,甚至还自建了超级电池工厂 —— 这个占电动车成本的大头。

所有降成本的举措都回馈给了市场,逐步形成了超级价格产品。

所以,苹果产品从来不降价,而特斯拉的产品时常降价,也是因为这个模式导致的。

而硬件的毛利往往是一次性的,主要来自用户新增购买;而软件和服务的毛利却是年复一年的长期的,主要来自于购买了硬件的所有存量用户的订阅,所以软件和服务收入是更优质的收入。

根据最新的苹果 2020 Q3 财报,其毛利率的构成是硬件产品大约为 31%,而软件和服务大约为 65%。

如果苹果硬件以一贯的高品质维持了高价,同时庞大的存量苹果硬件用户带来了大量软件和服务收入,这些支撑了苹果高毛利率。

那么,特斯拉的超级价格产品的毛利来自哪里呢?答案很明显 —— 未来的软件,或者是服务。

(自动驾驶软件和服务示意图)

特斯拉的硬件 —— 汽车,保持了汽车产业的平均毛利率大概是 20% 左右,而真正高毛利的是其软件或者服务部分,如:FSD 软件和超充网络的毛利率可能高达 90% 和 60%。

从某种程度上来看,特斯拉比苹果更加依赖软件来提高毛利。

**而实际上特斯拉的软件单价也的确远高于苹果,如:FSD 订阅价格是 100 美金 / 月,而 iCloud 订阅价格是 10 美金 / 月。 **

苹果的软件和服务主要是两种,一次性购买的 App 或者是订阅的 App 和 iCloud、Apple Care,两种模式的收入都随着随着越来越多人购买 iPhone 和 Mac 而不断增加的。

比如:我订阅了 Ulysses 和 Office 365,还有 iCloud 服务,其他软件都没有花钱买。

而特斯拉的软件和服务也类似,一次性购买的 FSD、各项功能开通(零百加速包、电加热座椅等等),或者是订阅的 FSD、每月数据服务套餐(美国收费,中国暂未收费)、保险。比如:我买了一次性的 EAP,比 FSD 便宜一半的增强版自动辅助驾驶,功能也比 FSD 少了一些,其他的软件没有花钱。

这样类比就会发现,特斯拉应该希望未来能像苹果一样,用庞大的硬件基数带来软件和服务收入。

汽车产业有没有可能做到极致硬件而达到高毛利呢?个人认为,汽车硬件要做到工艺和品质超出市场一大截,几乎是不可能完成的任务。

而且这样做的成本与做一个极致的 iPhone 或者极致的 AirPods 根本不是一个量级的,传导到零售价上会导致特斯拉无法做到超级价格,导致无法大量销售,以至于无法实现通过庞大的存量用户订阅软件和服务收入的模式。

而且特斯拉在这方面完全不具备优势,这方面传统汽车公司更有优势,也不符合 Elon Musk 的性格特质。又何必以卵击石呢,不如扬长避短。

那么特斯拉就不能采用苹果产品的爆品路线,另辟蹊径的特斯拉选择了不完美,选择了用超前的自动驾驶技术打头阵,用超凡的工程能力做底子,打造一款超前科技的超级价格爆品。

乔布斯,完美主义者,超强用户需求把握者带出来的苹果团队和推出的苹果产品,都时时刻刻印证了创始人的特点。

Elon Musk,工程师极客,超强工程化能力带出来的特斯拉团队和推出的特斯拉产品,也时刻提醒着特斯拉是一个不羁的公司,里面充满着跳出框框的文化。

苹果和特斯拉如此不同,但又似乎殊途同归。

超级价格

如果特斯拉走的是超前科技超级价格的产品路线,需要弄清楚两个问题:第一,这个路线有机会战胜庞大的传统汽车巨头吗?第二,特斯拉能做到超级价格吗?

巴菲特在评价特斯拉高估值的时候曾经说过,他认为特斯拉不一定能最终成功。

原意是,因为传统的汽车公司拥有很多资源,比如:现金和生产能力。而且汽车的更换周期长达 6-8 年,如此长的周期意味着传统的汽车公司有足够的时间来调整策略和调头。即使有优势也很难快速达到一定的渗透率。

更换周期对产品竞争格局的影响是什么呢?

我们经常拿智能手机的变革来举例,人们基本上每 2 年就要做一次购买手机的决策。

当有人开始使用智能手机,周围的人看到智能手机的体验优势后也会想换机,但这些人只能等到下一个换机周期再换。

这样通过 3-4 个换机周期的快速渗透,6-8 年内就能完成智能手机的全面渗透。

这和我们的经历也相类似。

例如,iPhone 在中国开始成为街机应该是始于 iPhone 5,从 2008 年推出的初代 iPhone、iPhone 3G、iPhone 3GS、iPhone 4、iPhone 4S,每年一部,到了 2016 年就几乎是智能手机的天下了。

正是因为手机换机周期较短,不到 10 年时间智能手机的渗透率得以快速地提升,等诺基亚和摩托罗拉反应过来就已经没有翻身的机会了。所以在手机市场打闪电战,而在汽车市场只能打持久战。

这个逻辑是有道理的。但不是不可战胜的。

特斯拉拥有一个隐含的秘密武器,就是超级价格。超级价格顾名思义就是在价格上做到极致,同时在用户体验上保持优秀的水平。

做到任何一者都是相对比较容易的,而要同时做到两者就非常困难了。

特斯拉的超级价格会让传统的汽车公司难以切入这个市场,这是为什么呢?我认为从天时地利人和的角度来探讨比较合适,现实的事物都是极其复杂的,事物之间有着千丝万缕的关系。也就是造一台车不仅仅是真的就造车一台车那么简单。

(丰田汽车品牌下最畅销的车型之一,卡罗拉的换代图)

先来看一下最优秀的传统汽车公司丰田汽车的收入,2019 年大概是 2800 亿美金,卖出近 1000 万台车。

毛利率一直保持在 20% 左右,2019 年净利润率保持在 8% 左右,近一年因为经济衰退和新冠疫情导致其净利率下滑到了 6% 左右。

这样的财务状况支撑起了丰田现在的市值约 2000 亿美金。

假设丰田决定研发这样一款纯电平台,打造体验优秀的产品,同时想做到极致的价格。

这个决策牵涉到资源投入,比如:前期,投入纯电车型的研发资金,因为本来也有其他燃油车型在研发所以这部分只是挪过来;再者,电动车的生产成本比传统的燃油车要高一些,因为多了电池这块成本大头,很可能单车毛利率不如燃油车;后面还要建设维护充电网络等一系列的固定资产支出,要增加建设的资本支出。

所以,很有可能丰田为了打造销售这样一款具有超级价格的电动车,导致单车毛利率的降低和售后资本支出的增加,两者叠加导致净利润率进一步降低。

资本市场很可能会按新的利润率水平给予丰田汽车更低的估值,丰田的股东利益受损很可能就会首先发出反对的声音,从而导致创新无法继续进行。所以,造车不仅仅是造车一台车那么简单,里面还有许多利益的博弈。

如果一家企业的创始人对于未来没有清晰的认知,又或者对企业没有极强的把控力,伟大的点子多半都会面临半路夭折。比如,被自己创立的公司开除的青年乔布斯,这就是复杂的现实世界。

可以想像丰田汽车在转型中遇到的阻力,会比特斯拉要高得多。

有些优势放在新的领域就是阻力,不如没有包袱一身轻。特斯拉每走一步,市场都帮着特斯拉把这一整段路想象完了。

所以市场估值不是完全理性的,市场估值寄予了特斯拉很高的期望。

回归产品路线的本质,特斯拉的超级价格可以怎么实现呢?

(特斯拉 CEO Elon Musk 介绍特斯拉设计和生产制造汽车的母机器)

(1)通过特斯拉极强的工程化能力,让其工厂的布局和机械最适合生产特斯拉。特斯拉截止目前卖了超过 100 万台车,总共 4 个款式,而且有加速往两款车型 Model 3 和 Y 集中的趋势,这两款占比超过 70%。所以特斯拉设计了很多专门生产这款车的机器,每个工厂都是为产品定制建造的工厂,所谓「Gigafactory as a product」就是这个意思,可以把生产过程跟车的设计充分融合,达到特定车辆的生产成本的优化。

(特斯拉 Model 3 的底盘设计)

首当其冲是减少零部件,减少装配程序。通过简化产品设计,整车设计上合并模块,简化线束,简化内饰。同时,简化生产装配程序,比如:Model Y 的一体成型压铸机,使车身零件从 70 个大幅减少到 2 个。再者是增加不同产品线间零件的通用性,进一步减少零件的种类和型号,增加采购议价能力。比如,Model 3 和 Model Y 虽然是不同产品线,但其零件通用率达到 70% 以上。如此或许还可以共用一部分产线,方便按市场需求调剂产品线的产能。这些创新都让车辆更加适应超大规模的生产,同时能快速地降低制造成本。

(特斯拉公布的电池成本下降的组成)

(2)通过自研零部件大幅降低成本占比较高的核心零部件成本。比如,Elon Musk 曾拆解电池的成本,认为电池的最终成本应该就是构成电池的所有材料之和,也就是 $56/KWH,而现在的成本是 $140/KWH。那么特斯拉想怎么做到这个成本呢?特斯拉 9 月的电池日给出了答案,通过电池材料、电池设计、电池生产、车辆设计等各个部分的成本优化合力贡献,预计能降低电池成本从现在的水平降低约 56%。

(特斯拉的直营店,严格执行直接售卖车辆给终端消费者的直销模式)

(3)通过打通产销体系,简而言之就是去掉中间商。传统汽车公司采用的是经销商模式。经销商要赚钱,一方面要与用户争利,一方面要与汽车公司争利,争得的利就是经销商的利润空间。所以在传统的汽车经销商有很多不透明的地方,购车市场经常需要讲价和猫腻。特斯拉前段时间出现了一个拼多多事件,因为特斯拉拒绝交车上了热搜,这里面体现了特斯拉不接受任何形式的中间商参与用户购买交易的决心。坚持直接卖车的模式,去掉所有中间的利润。

特斯拉要尽快把车辆渗透率做到一定的程度,才能实现自己来主导的新能源革命。所以,特斯拉要做到超级价格,不断降低用户的换车门槛,缩短换车周期,来加速产品的渗透。

而特斯拉之所以可以拥有传统汽车公司很难比肩的超级价格,是因为超级价格是建立在方方面面的技术积累和产品设计之上的。核心是通过对关键零部件的自研,建立了产品核心能力的工程技术壁垒;通过系统集成化的设计,完成了对整车系统到底层零部件的全局控制;通过最大化产品间零部件的通用性,成倍地放大了优势,也提高了供应链的效率。

特斯拉的垂直整合能力和产品通用设计能力,打造了 “纵深、通用” 的能力矩阵,让其在未来的竞争格局上越来越有规模优势。简而言之,特斯拉正是依靠超强的工程能力,把对汽车的研发下沉到了零部件层级,才有可能为实现超级价格打下基础。

超级工程能力

而特斯拉的超强工程能力得益于特斯拉创始人 Elon Musk 的理念对团队的渗透 ——「从第一性原理」出发去思考所有问题。

第一性原理就是把一切所见的事物分解到原子级别重新思考组合方案,比如:电池就是由一堆原材料装配而成的,那么中间哪些步骤可以节省成本。

Elon Musk 甚至连自己孩子的教育都做到了言行一致,把他自己认为好的教师聘请过来到自己办的学校里面去,让孩子接受以Problem solving mindset” 为主的 “第一性原理” 课程训练。如果连下一代都按这样的信条来教育,他一定对这种方法论信到深入骨髓了。

他的「第一性原理」与乔布斯在采访里面提到的「不断重新思考常见事物」的观点类似,两人都更关注 Why 而不是 What 的思考方式不谋而合。

只不过,一个是工程师的说法,一个是艺术家的说法罢了。

特斯拉超强的工程能力使其在硬件研发上面的投入非常大,自研与未来的核心价值高度相关的零部件,或者基于供应商现有的方案朝着自研的方向走。

Elon Musk 说特斯拉内部团队就像是一个个小的创业公司,每个创业公司的研发目标都集中在几个关乎车长期来看能不能卖得好的核心价值点上,

(特斯拉最新的 FSD Beta 版本的界面)

(1)自动驾驶,这是一个长期演进能够带来一个全新世界的核心功能。未来的集大成者能够实现完全自动驾驶,能够取缔司机,大幅增加车辆上路的时间,减少在停车场闲置的车辆,由此能够大幅减少出行的整体社会成本。即使中短期内还无法做到完全自动驾驶,只能完成自动辅助驾驶,某些情况下需要由人接管来驾驶,也能够实现解放大部分驾驶员的精力,同时也能在日常驾驶中降低事故率,这在日常用车的过程中也是一种很强的能力。这是贡献用户粘性的核心部分。

与自动驾驶相关的模块,例如,传感器、芯片等,特斯拉将其中有大幅提升空间的零部件由外购改为了自研,比如:芯片。从 2019 年初开始特斯拉的全系车辆搭载 HW 3.0,其中芯片全部替换成了特斯拉自研的 FSD 芯片,整体算力比上一代提升超过 20 倍。有消息称,HW 4.0 已经完成设计开始交给台积电生产,预计将在 2021 年 Q4 开始装车,其算力是 HW 3.0 的 3 倍以上。而摄像头、毫米波、超声波等成熟的传感器则是外采的模式。

其中值得一提的是特斯拉的长期自动驾驶演进技术路线是视觉路线,采用了类人的模式来演进自己的能力。这个方案上对于车辆的传感器布局有很高的要求。机器学习的核心在于对数据的积累,进而训练深度学习网络,逐渐达到统计学上的高可靠度。所以传感器的布局,甚至是像素的差异都可能对数据的连贯性和训练出来的网络的通用性上有一定的影响。所以,按我的理解特斯拉之所以保持传感器方案的稳定,是基于长期的摸索得出来的较优解,也是对训练网络系统的连贯性负责的一种方案。

(2)对续航有帮助的零部件,这个模块对电动车销量的直接影响非常大。用户一般第一感觉都是先看续航是不是能满足自己的需求,接下来才考虑其他功能。与续航相关的模块有电机、电源管理、热管理等。

特斯拉在电机系统上一直是自研,但市面上电机效率基本都在 90% 以上,再往上提升的空间比较有限。

(特斯拉 Model 3 的电源管理集成模块)

特斯拉的电源管理系统也是自研的,包括对于自研电池充放电管理,这对电池长期使用的寿命也至关重要。如果说平时使用整块电池时的满放满充对于整块电池有损伤的话,整块电池是由一颗颗电芯组成的,那么单个电芯的满放满充就是对单个电池有损伤的。所以需要对所有电池的状态进行管理,只有尽量平衡每颗电芯的使用情况,才尽可能地延缓每颗电芯的衰减率。

特斯拉的热管理系统的关键之一就是自研的热泵,因为电动车电池的充放电有个工作温度的限制,低温情况下需要用电对电池进行加热才能达到电池稳定工作的温度。热泵的工作原理是对电池充放电的热能、空气环境中的热能、电机运行的热能进行统一收集,再分配到加热电池、加热驾驶座舱中去,所以对整车全部热源的管理是增加续航的关键之一。有数据表明热泵可以节省 10% 左右的电量,也就是增加 10% 的续航。

(特斯拉最新公布的 4680 电池车身一体化排布方式)

(3)电池。特斯拉在 2020 年电池日公布了最新的自研 4680 电池设计。从电池的电芯尺寸和内部结构上做了工程优化,也在电池的散热排布上做了新设计。大幅优化了电池充放电时的热效能,同时减少了电芯及其配件的数量,降低了电芯管理的难度。大幅优化了电池热效能后对于超充速度的增加,高强度驾驶时的耐久性增加都有决定性的作用。

第一性原理在特斯拉造车的过程中,发挥了极其重要的作用。

从创始人到底层员工如果每个人都能深信这一理念,每个人在每一个岗位上都是常规的挑战者,就能让特斯拉团队长年累月的发展中不断抽丝剥茧,一次次打破常规,也形成了特斯拉超强工程能力。

因为,你解放了思想的同时,思想也解放了你。

而特斯拉拥有超强工程能力的同时,因为特斯拉的生态系统是封闭的、软硬件一体的,可以最大程度上让特斯拉拥有对整车的全局控制能力。

让特斯拉的自动驾驶系统、动力系统、电池系统、热管理系统、座舱系统等等,全部都可以开始当成是一个整体来优化。

以改进用户体验的核心诉求为例,比如:改进电动车的续航,一种方式是提高电池容量,但是这样会直接增加车辆售价导致零售价提高,也会增加车重导致行驶效能降低。

而特斯拉还可以通过研发一套热泵系统,通过统一管理环境热能、座舱热能、电池热能、电机热能,提高热能的使用效率,从而减少为了加热或者降温而消耗的电能,最终实现续航提升。

也可以通过研发一套新的电池组 4680,减少电池管理系统配件减少配重降低价格;采用无极耳设计,降低电能传输产生的热能降低损耗;重构电芯散热的排布方式,增加散热面积增加电池充放电的极限功率,加强了超充的充电能力,也加强了高强度驾驶情况下的电池散热能力。

反过来就是增加电池加热效率增加了低温环境的续航能力。

当特斯拉拥有了从系统到底层的控制能力,就能够在许多方面做到一箭双雕,甚至是一箭 N 雕。

就像在我们平时看到的续航优化方面,特斯拉正在通过大量「加量不加价,甚至还降价」的努力来实现。这些努力的背后可能都是一个个高门槛的全局优化设计。

这种整体和局部优化协调并进的优势,或许是各部分单独优化的数倍。

(传统汽车产业链的结构)

但特斯拉对整车的全局控制能力实际上得来不易,因为传统的汽车产业链涉及 Tier One、Tier Two、Tier Three 等上几十、上百家公司以及背后数千个供应商。

如何取得话语权也是特斯拉真正的核心能力。

当特斯拉拥有了超强工程能力,就有机会可以重新定义和设计一切,这一方面对提升用户体验和降低整车成本有重要意义。而这一个超强的工程能力带来了另一个更为重要的优势 —— 让特斯拉能够开始垂直整合上游供应商。

重塑供应链

传统汽车公司绝大部分零部件都来自 Tier One 成熟的方案,这个方案包括硬件和软件,而往往这些零部件都涉及到上百家公司,各自有各自的软件编码。存在即合理,而且是现有的所有汽车公司都如此,那背后一定有一个不可拒绝的原因。

究其根本,形成这个现状的原因是因为汽车的发展经过了超过一百年时间,所有的功能都是在漫长的发展过程中逐步出现和成熟的,大的系统如:转向系统、车机系统,小的系统如:电动倒后镜、电动座椅、激光大灯。因此,所有的功能模块都有单独的硬件和相匹配的软件。绝大部分汽车公司会要求 Tier One 给一个软件控制的接口,把这些功能模块直接加载到下一代车型中去,而不会去重新编写这个功能的内部软件代码。

当所有的功能都是逐步出现和逐步成熟的时候,市面上汽车内的软件就会变得越来越臃肿和复杂,到后来甚至连汽车公司都不知道每个功能模块内的软件代码是什么了,更别说要改写代码了。有句有趣的调侃,每个功能模块内的代码对于传统汽车公司而言都像一个黑盒。

所以,多家汽车公司首席工程师看过特斯拉 Model 3 的软件系统架构之后,有些毫不夸张地表示自家的软件架构确实落后特斯拉 N 年。

有了过去上百年的技术累积,让特斯拉有机会站在巨人的肩膀上重新思考一切零部件的控制和集成方式。而且基于电动的平台上,使传动系统也进一步简化了,进一步完善了整车的软硬件集成度,让整车平台从各项功能模块,甚至到传动系统的集成控制成为了可能。可以说在集成度上是武装到了牙齿。

回归本质,重新思考一切。

这些能力让特斯拉能够为我们带来一款超前科技的超级价格产品。

特斯拉的星辰与大海,或许才刚刚开始。而 Elon Musk 的星辰大海,或许还没有开始。

但只要方向对了,我们都不怕远。

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