疫情已经发生了几个月了，像汽车行业这样的综合产业链如此庞大地受影响更是大而深远。单就「销量」一个因素就已经让多家企业不堪重负了，疫情爆发以来，1 月和 2 月汽车销量可以用惨不忍睹来形容。
这个时候汽车行业传统阵营与新造车阵营，谁能熬过寒冬一直是行业讨论的焦点。传统厂商一般会被认为财大气粗，面对疫情紧紧腰带，靠着丰厚的家底，不至于伤其根本。
但新造车阵营就不一样了，现金流吃紧是其将面临的一大挑战。而在新造车阵营里，蔚来汽车每一个事件都能牵动着看客的心，疫情之下被「倒闭」里不下几十次的蔚来，却在 Q1 迎来销量大涨。
潮水退了，蔚来似乎穿着衣服呢！
蔚来 Q1 销售总量超预期
「新造车」这个名词早期的出现在我看来本身就略带讽刺意味，对于传统汽车大佬来说，互联网造车本身就像是「笑话」。不管是互联网人的自黑，还是别人的讽刺，新造车似乎都并不是「车企」二字的新解释。
「潮退了，就知道谁在裸泳」，这句话就像是天生给新造车发明的，而且最为奇怪的是各路看客好像不约而同地都想看到，被冲掉底裤的新造车企业。
作为新造车的头部企业，蔚来汽车基本承担了新造车阵营里一半的舆论炮火，各种蔚来被「倒闭」的消息都有，不重样的加在一起不低于几十种。就是这样的一家车企在疫情之下销量反而增长。
4 月 7 日，蔚来在正式公布 2020 年 3 月交付数据。2020 年 3 月蔚来整体交付量达 1533 台，同比增长 11.7%，环比增长 116.8%。
蔚来 2020 年一季度总计交付 3838 台，超出其 2019 Q4 财报指引的 3400~3600 台的目标。自 2018 年 6 月开始交付以来，蔚来全品牌累计交付 35751 台，包括 20675 台 ES8 和 15076 台 ES6。
交付重点内容梳理，以及蔚来实现销量增长的方式：
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2020 年 3 月蔚来交付 1533 台，2020 年 Q1 累计交付 3838 台，超出财报指引销量；
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蔚来 3 月销量同比上涨 11.7%，环比上涨 116.8%；
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线上线下深度结合的用户社区运营方式，使蔚来自 2 月以来订单数量不断增加；
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新款 ES8 将改进或升级共 180 项细节，并将于 4 月开启对外交付；
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将持续通过 NIO Space 拓展销售网络，进一步推动订单增长。
而根据中汽研的数据显示，在 2019 年下半年蔚来也都是豪华品牌 SUV 销量前十里唯一的中国品牌。
据乘联会 4 月 1 日发布的数据显示，3 月前三周国内乘用车日均销量为 21186 台，虽对比 2 月份有明显好转，但仍同比下滑 45%。
受制于疫情下的供应链复工进度，主机厂的产能依旧处于爬坡阶段，蔚来能在 3 月交出同比增长 11.7%、环比增长 116.8% 的成绩，实属不易。
蔚来「服务」优势凸显
在疫情影响之下，能做到销量的增长，一般会有两个方面，一个是产品本身具有竞争力，另一个是服务体系具有独特的优势。
在蔚来的公告中，蔚来着重强调了蔚来「服务」体系在销量增长中的作用。其实服务体系本身和品牌建设体系是同步的，在汽车这个特殊的物体身上，产品和服务是这个品牌能不能存在的根本。
在国内汽车消费市场里，很长一段时间消费者对「自主高端品牌」和「用户服务型企业」的认知基本为零，而蔚来的出现是这一理念在中国发展的载体，蔚来在早期成立时也说，蔚来希望成为一个用户企业，目标是帮用户打造一个全新的生活方式。
听起来似乎和别的企业的「口号」差不多，所以我们来看蔚来是怎么做的，首先是服务体系的建立。
我们可以看到，蔚来通过技术打造产品，通过服务建立与消费者的沟通渠道，传统汽车消费是一锤子买卖，而蔚来明显想要服务用户的整个产品使用周期。产品只是服务的载体，服务则是使用场景中发生的行为。
从这可以看出，蔚来是在通过创造场景、服务、运营用户来打造汽车生活方式，保持在未来「超越产品端竞争之后，品牌如何竞争的问题」。
汽车电动化和智能化仅仅只是开始，技术、产品仍然是行业竞争的立足点，但就目前而言，技术产品开始进入同质化，同时如何保持品牌差异化竞争，应该是蔚来早就思考过的问题。
注意，我们不是在说技术没有高低，也不是说产品力不重要，而是换一个思路来看消费者当下的体验。
服务上升一阶就是品牌的差异化，如何让消费者感受到就非常重要。
蔚来的用户运营
用户运营，其实就是在做粉丝文化的运营。粉丝文化是粉丝支持偶像不断发展的应援方式，而蔚来作为具有互联网基因的公司深知这一点的重要性。
曾经就有蔚来车主自掏腰包为蔚来打广告；澳门车主自费带着蔚来汽车参加澳门国际车展；湖南车主 400 天里邀请 390 多人次试驾蔚来，成功转化 45 位成为车主等等一系列的事件。
「用户推荐是促进销量增长的重要因素」。李斌也表示，回顾过去一年，蔚来在产品和服务上的付出收到了回报，一个数据就是「蔚来每卖出 100 台车，就有 69 台是老客户推荐的」。
这些是最可以说明蔚来在用户运营方面的精髓，在汽车圈也应该只有蔚来能够做到了。
而蔚来和用户是如何建立这样独特的关系，一个只有 5 年左右的新品牌是如何培养用户的忠诚度的呢？
首先建立与用户的连接，通过 ES8 和 ES6、NIO pilot、Nomi 等产品技术连接对高性能汽车产品、智能科技有需求的人；通过无忧服务、Nio House、Nio Day 等连接对高品质服务、高品质社交有需求的人。
然后解决在连接过程中用户的刚需，就比如现在的蔚来中心，解决的就是传统 4S 店孤立且毫无购车体验的空间，这里面不只是培训一下店员要有好的态度，就可以解决的，而这里将是符合特定圈层价值观的存在，这里没有疯狂推销，机械式卖车，而是让你切身体验产品。
确切地说蔚来用户可能是一群价值观比较相近的人。
传统汽车里面的林肯其实也做过林肯中心，它相比传统 4S 店是有进步的，但并没有真正突破传统的概念，它就像把店员培训得更好了，装修更好看了，但并没有击破圈层，小孩子不会去、没有相应预算的购车用户不会去，它并不是具有休闲空间和玩乐加产品体验的空间。
所以你会发现蔚来中心是进化后的版本，这只是蔚来链接用户的第一步，梁宁说「用户痛点是恐惧，痒点是满足自我」，蔚来通过 NIO House 和 NIO Day 为高品质需求人实现了满足自我。
而 NIO Power 是蔚来真正解决痛点的大招，蔚来的充换电服务在早期是被看作烧钱的的项目，在车还没有打造好的情况下，去花大价钱做这样的服务不可取。
但现在看来，这似乎成了蔚来最大的护城河，消费者对电动汽车的「恐惧」到底是什么，续航能力？其实不一定，应该是电用完了怎么办！所以超充配合换电以及加电并不是商业的伪命题。
「其次是深化、延续连接用户」，在产品、技术、社交、服务这些点上，蔚来让用户通过 APP 来做服务反馈，用户可以随时吐槽，并且会专门设置团队对问题进行整理、提交并改进。还通过各种主题活动，线上线下不同的场景，在不同时间段、不同角色之间进行深化连接，而且还有新的连接。
做到「用户服务型企业」蔚来还成立了用户信托，将蔚来 5000 万股转让给蔚来用户信托，由用户决定这些股票的收益如何分配，这样的方式很大胆也很创新，好处就是蔚来用户会觉得蔚来就像自家的一样，有深度参与感。
表面上看，蔚来烧钱讨好用户似乎只是把自己身上的羊毛送给用户薅，但很多人忽略了一点：蔚来自己有社区（APP），以及专门的用户运营团队。
在传播上对于蔚来来说，它为用户做的事情会通过社区传播，进而通过蔚来车主的朋友圈二次传播，其能量和效率比传统品牌高的不是一点半点儿。
用户运营的好坏有多重要，这一点长城汽车的挖人策略足以解释。
近日蔚来前用户中心 VP 赵昱辉加入长城汽车担任用户中心总经理。赵昱辉于 2017 年 3 月至 2019 年 5 月在蔚来汽车担任用户中心副总裁，主要负责 NIO House 的拓展工作，探索如何通过品牌体验店实现用户利益的最大化。
长城销售公司用户中心总经理岗位是长城汽车新设立的岗位，在组织架构上属于长城汽车销售公司下面，向长城汽车销售副总裁李瑞峰汇报。
长城汽车内部流传，长城销售公司的数字营销部门可能划到这位新领导下面。
该部门属于长城汽车销售公司的平台部门，之前由李瑞峰直接管理，主要负责舆情监测、网红 KOL 发展、论坛组织以及车友会运营等工作。
而且猎头透露，长城汽车要求该岗位只招蔚来汽车的人。
这也被看作是长城学习蔚来的开始，正好反应了蔚来的经营策略开始影响传统车企了，蔚来的模式确实也证明了可以给品牌带来极大的溢价，蔚来内部也认为：「蔚来已经初步建立了豪华品牌的形象」。
写在最后
蔚来的「成功」是一个体系的成功，反对者要问蔚来成功了吗？这要看怎么理解，如果说蔚来从成立到现在，将蔚来定位为中国第一个高端汽车品牌和第一个用户企业，并且通过一系列运营陪衬，在用户心中初步树立了这样的形象，还催生了蔚来独特的粉丝文化，从出发点和阶段成果上看，它是成功的。
蔚来的服务体系不是孤立的，而且蔚来的服务不是口号式的「云服务」，而是消费者能够切身感受到的，比如换电、加电等，而蔚来中心也不再是单一的买卖空间。
如果说一开始的打法考验的是李斌的创造力、创新性，决定了蔚来走多高。接下来考验的则是李斌的智慧，决定蔚来能走多远。
从李斌在出行行业的布局看，他想要的应该不是一场短暂的狂欢，而从「想要」到「做到」中间则是最难的「怎么做」，而不是「怎么说」。
智能汽车的竞争态势仍然是以产品、技术的竞争为核心，但随着核心技术陷入全球性的瓶颈期，服务差异化或将会是突围的利器。
