在今天的 2022 蔚来媒体面对面活动上，蔚来秦力洪分享了 2022 年的总结、碰到的困难以及对未来的展望。在此先行分享大家最关注的 Q & A 环节，关于新品牌的规划、渠道的规划预计多车型的战略，一起听听秦力洪的回答。
Q1:小鹏、特斯拉都不会推出很多车型，蔚来不断推出新车能不能对整体销量有提升、推出新型号的原因是什么？这么多车会不会对供应链、软件、成本带来挑战？
A1:有的车型担任丰富产品线的丰富度，有的车型担任走量的任务。蔚来作为豪华品牌，丰富的产品线有必要。但是我们同时要做到高度的平台化。蔚来希望在乘用车的范畴里做到三个大品类：轿车、SUV 和 Crossover 交叉车型（MPV 以及猎装 ET5 都属于这个交叉车型范畴）。
而新品牌阿尔卑斯的主力车型预计月销量会达到 5 万台月销，对这个品牌的产品丰富度规划和单一车型销量的规划就会和蔚来不一样
Q2：供应链问题会有什么举措？蔚来会不会有类似小鹏理想的组织架构调整？蔚来手机会不会在 Nio Day 发布？
A2：蔚来并不是在供应链上无能的公司。虽然目前有挑战。但我觉得未来在供应链管理方面可以做得更好。
今年是供应链的挑战，又叠加了此起彼伏的疫情管控，压力比较大。智能电动汽车的供应链比油车复杂一些，平均每辆车上面上车的芯片是超过 1000 颗、包含上百个门类。你不知道下周哪一块什么地方会有什么问题，它有一定的不可预测性。
组织架构不是非要跟风的。每个公司的节奏不一样，组织调整也不是一个公司必须的。该调就调，该不调就不调。我们有自己的节奏。希望所有的公司在组织革新上都能够顺利。
手机不会在今年 NioDay 上发布。蔚来在投入的精力合理且足够，对于公司可控。且手机和车机具有一定的复用。
Q3：放松的管控会对蔚来有什么具体的影响？
我们已经有很多防患未然的一些安排。当然，政策的调整以后还没几天，我觉得我们来进行一个对未来的白描还做不到。但是我们会尽我们的能力做好员工的健康管理和防控，包括员工关爱。
Q4：蔚来柏林发布会已经过去了两个月，能否分享一下这两个月来在欧洲市场的感受？现在欧洲订阅和买断的订单情况如何？
蔚来不会分享自己的订单情况。在欧洲市场上，第一，欧洲市场对我们的品牌和文化是认可的。虽然规模不如国内，但是有很多正面或者是批评的真实声音。第二，坎坷也会有，对于才去欧洲的品牌而言，也不会出现刚去就供不应求的局面。蔚来回去解决问题，这对团队的成长有好处。
Q5：2022 年即将过去，蔚来如何评价过去这一年的发展成果？从供应链、产品规划、技术投入到市场竞争，蔚来在这一年收获了哪些经验？如果时间可以倒流，蔚来最想修正哪个决策？
A5：当然每一年都有每一年的进步和心得。比如去年谈到 NAD 和二代平台还是「画饼」，今年车就满大街跑了。我觉得我们今天的方方面面和去年同期比应该是更成熟了，整个公司还是在进步。
我们也会时刻提醒自己，如果一瞬间你觉得什么事特别完美。你需要提醒自己可能什么地方有问题。
但我想如果我们倒流一年的话，我想我们严重低估了今年疫情政策和 ET7 量产交付时间重叠给我们带来的影响。不管是供应链的保证，还是 ET7 初期的质量管理都带来了挑战
如果我们上海是两个多月的话，我会尽可能动员尽可能多的同事，包括供应链的合作伙伴，换个地方到一线去继续开展工作。
Q6：蔚来会进行下沉式布局吗？蔚来在欧洲的特别之处和优势？
A6：目前蔚来规划未来最便宜的车就是 ET5 了，不会用一个品牌上下通吃，别的价位交给新品牌解决。车辆除了工具属性外包含了认知度、情感价值，多品牌满足不同的需求是有必要的。
电动车渗透率急速地提高，主要集中在 20 到 30 万这个区间，那么这个区间里，特斯拉、比亚迪、小鹏这几个品牌既是推动者，也是受益者。同样，40 万以上的市场蔚来是推动者也是受益者。
在欧洲市场上，我们不会简简单单找一个租车公司就过去了。我们觉得还是要从品牌、产品、服务、社区以及本地人对我们的认同上，把基础打好。
我们在欧洲首先需要坚持的就是长期主义，改变大家的消费心智需要一段时间，而且要避免走捷径。我们不要成为在欧洲的一个外来者，要融入当地主流的消费市场、主流的观念。
Q7：相比欧洲市场，北美市场拓展计划和难点主要有哪些？ 可以透露下目前的进度吗？按照 NAD 和 NOP+ 目前的节奏，能实现大多数 NAD 功能貌似要 2024（甚至更久），是否会有把 NAD 拆分单项收费的想法？子品牌会不会和蔚来的换点体系资源整合？
A7:第一，坦白的说北美市场对于中国企业来说比欧洲市场要难得多。中国和欧洲至少在汽车产品的定义包括安全法规、准入规则等等是更相似的。中国过去 40 年以来，中国的汽车工业是随着欧洲的标准体系在走。
那么同一辆车做一个欧版可能花费是几个亿；做一个美版，可能花费是几十亿或者十几亿。
第二，NAD 目前看和 NOP+ 拆分的可能性不大，推送后也会在前期保持免费，等到该收费的时候再收费。
第三，我们的目标是做到跨品牌的换电体系兼容。我们可能在服务上灵活，比如上海中环内资源稀缺就通用、白天高峰期不通用，晚上闲时通用、春节回家通用，平时不通用等等。我们未来还会基于能源云做算法实现更灵活的运营手段。
所以我觉得核心还是从全集团的角度来说，关键是布局的动作要快。
Q8：在很多友商模仿的当下，蔚来如何保持自己的竞争力？关于财报上出现的亏损，是否应该有顾虑？
A8：愿意来观察，愿意来跟着做，我个人觉得是个好事，说明我们想的是对的。但这个世界上最悲惨的事是李逵被李鬼打死，我觉得我们唯一的方法就是自己坚定快跑。方向不要摇摆，动作要快。
那么至于投入产出，如果你做餐饮，可能数月就够了。如果做车，至少是十年的周期。所以我们 2014 年底成立，我想到 2024 年底对于未来的盈利能力。可以看到后期，我们的亏损基本就和研发投入持平。
这个赛道达到它的巅峰期客观来说至少还有十几年。在这个时候就急于追求这个利润最大化不一定是好的判断。我们觉得还是要让自己在产品技术、服务能力、基础设施等方面投资，达到有竞争力的状态。智能电动汽车是三个万亿级的赛道的，我们应该用更长的周期去判断他。
Q9：蔚来今天的战略和战术和 8 年前有没有变化？
A9:战略的方向和骨架都没变，战术越来越细化和精炼。有时候在战术层面。也会出现不断地出现波折后总结。2014 年 8 月，我跟李斌碰到一块聊今天未来这个创业项目，李斌打开一个他做的 Excel 表给我看。
今天我讲的 80% 的东西都在那张表格里：换电站的成本电费、平均每个站有几个人看守、十年后的用工的成本大概是多少、多少平米等等。今天回过头来看，李斌那张表格上 90% 以上的东西我们都还持续在做。到今天来看，偏差没有超过正负 20%。
谈到换电上，今天我们呈现出来的换电站的产品和布局的形态，主要贡献者是沈斐博士和他的团队。我觉得这个行业里最后会达成共识，但过程中的不共识部分才是具有机会的部分。
Q10：NOP+ 研发碰到的困难有什么？随着博世等供应商的自研出现，智能化会不会同质化？
A10：NOP+ 确实比预期延误了一些，有主观和客观的原因。一方面前段时间路测不方便，另外一方面，我们用了很新的零部件，供应商的量产时间也是我们的前置条件。对于 2.0 平台的用户来说，我感到很抱歉。目前能做的就是抓紧干活，早点推送，然后晚点收费。
同质化的问题，我觉得产品的表现迟早会同质化，但我们要掌握自己的节奏。并且随着阿尔卑斯的推出，大家共享智能平台，我们可能能够在体系内做到一定程度的规模化。
Q11:明年销售渠道上会不会发生什么变化？
A11:明年渠道的增加会和今年差不多。相比其他品牌，蔚来和特斯拉在一二线城市的群众相对大。不是我们不重视这个三四线市场，而是时间还没到，我们是一步一步沉下去的。
小鹏和理想三四线的权重相对大，这个和他们的产品定位和定价有一定的耦合关系。我们会继续采取这个直营并且聚焦城市商圈的做法。变化可能有两点：1. 要把城市中心和城市副中心，把一二线城市和三四线城市之间的比例不断地做微调；2. 蔚来会提高自己渠道的单点效率。
Q12：蔚来如果想要盈利的话，需要在研发投入上其实是要做一些调整。蔚来目前的新业务比较多，包括手机、上游买矿等等。所以蔚来会在研发投入上何时达到一个拐点或者峰值？明年 NT 2.0 平台销量目标？
A12:明年 2.0 平台的销量就约等于我们的年度总销量了。至于研发的拐点，我觉得现在来判断这个观点有点为时过早。
这个市场的格局目前没到拐点。比如，如果新出来一个电池的配方，你跟不跟？激光雷达突然出现代际变化，你跟不跟？我觉得这个时候过早的判断拐点可能会有害。如果只要我的毛利率稳定，销量越来越多，负担就会越来越小，研发负担会被有效分摊。
Q13:为什么要搞第二品牌？
在 40 万以上纯电高端市场，蔚来已经占有率已经有了 77.6%。存量市场就那么多，增长空间有限，需要主动开拓更大的市场。
