撰文 | 郑文
编辑｜周长贤
1886 年，一位青年乘坐朋友的马车出行，这次旅程给他留下了非常深刻的印象，随后他便从银行贷款 2000 美元，前往密歇根州冷水市的工厂买下生产权，与合伙人在弗林特创办了弗林特马车公司。
这家公司最终成为全世界最大的马车生产商之一，在 19、20 世纪之交的销售额就已经达到 200 万美元。
在这段时间里，以汽油发动机代替马匹的车辆已经上路。彼时，汽车看起来简直就是一个 「铁憨憨」，外形古怪、噪音很大、冒着黑烟，人们对它既恐惧又嫌弃，唯恐避之不及。
但新技术、新物种的发展从来都是人力所不能阻挡的。当时的相关资料显示，伦敦的马车铺、马车公司和马车夫进行了上千次的罢工和抵制，历史的车轮依旧滚滚向前。这个抵制的群体有多庞大呢？当时伦敦人口 200 万人，靠马车产业吃饭的所有工种人数将近 10 万。
1896 年，英国政府废除后来备受嘲笑的 「红旗法案」，法案规定，汽车在郊外需限速 4 英里 / 小时，市内限速 2 英里 / 小时，而且在汽车前方几米远的地方，要有一手持红旗的男人先行，提醒人们注意安全。
1900 年复活节当天，纽约第五大道来来往往的都是马车，13 年后，「马车路」 变成了 「汽车路」，难得可以在熙熙攘攘的车流里发现一辆坚守的马车。
那位青年的马车公司破产了吗？没有。
1904 年，他进入当地一家潜力巨大的汽车公司别克的管理层，借助马车公司的资源和自己高超的销售技巧，他让饱受生产困难和沉重债务困扰的公司成为美国最成功的汽车公司之一。自此，这位青年在时代推动下，完成转型。
到这儿，可能已经有人知道他是谁了。没错，就是通用汽车公司创始人威廉・杜兰特。
他为汽车制造企业建立了一种新的商业模式，将多个相对独立的品牌集于一体，该模式延续至今。
杜兰特的竞争对手亨利・福特致力于生产单一车型，而杜兰特则根据购买者的不同需求和财力，设置了不同的车型和定价。他买下凯迪拉克和其它十几家整车及零部件制造商。1908 年，这些公司合并为通用汽车公司。
回到原点找答案
杜兰特一生裹挟着的不变主题是 「变数」，除了面对巨大的转型，他曾两次被赶下台，但他也通过营销雪佛兰 C 系列 Classic Six 车型和广受欢迎的 Royal Mail Roadster 车型，大获成功，并用大量雪佛兰股票换取通用汽车股票，直到拥有两家公司的控股权。
可以说，杜兰特早已经是通用汽车敢于迎接挑战和创新的精神图腾。
穿越时光长廊，百年后，出行行业再次发生巨大的震动。
从决心和行动力上，通用的转型力度和新技术研发投入，都让人侧目，通用汽车董事长兼首席执行官玛丽・博拉的决心充斥在通用总部大楼的每一个角落。但是在变革的前沿阵地 —— 中国市场，变革之风迟迟难以通过洋流吹过来。
历史仿佛是一个螺旋状的轮回。同样是巨大的变革之下，同样需要新的抉择，通用汽车选择沿着历史的车辙为新时代写下答卷，借鉴杜兰特此前的商业模式，发布道朗格（The Durant Guild）平台。
道朗格是通用汽车在中国为高端进口业务打造的生活方式平台，将以专属社群为核心，直面消费者，围绕人・车・生活，甄选品牌旗下最具标志性的高端纯电、燃油车型引进中国，推动中国业务的进一步发展。
通过对各个时期带有杜兰特签名的历史文件的梳理比对，用威廉・杜兰特的名字和签名笔迹为赌注，通用汽车对道朗格的决心可见一斑。
从 9 月 9 日起，道朗格在上海举办了为期一周的《道朗格：敢行之境》线下首展，通过全尺寸 SUV、皮卡和跑车等产品展示平台即将推出的多样化生活方式体验。
参展车型包括 GMC 纯电悍马、Yukon、雪佛兰 Tahoe、索罗德、科尔维特等车型。或许，很快这些展车中就有车型将在中国发布。
过去，A 级车市场是中国车市最主流的细分市场，多年演变之后，国人的喜好逐步转向 SUV，以及越来越大的尺寸。「大车」 就能火甚至成了行业共识。
这对于通用的 「道格朗」 平台来说，未尝不是一个巨大的机会，有的全尺寸车型细分市场是自主品牌尚未涉足的。「道朗格」 能否在存量竞争中，挖掘到新的蓝海机会呢？
「大人，时代变了」
2018 年国内狭义乘用车累计销量为 2235 万辆，同比下滑 5.8%，结束了长达 28 年的高增长时代。
在 2013 年～2017 年，我国汽车销量分别实现了 13.87%、6.9%、4.68%、13.7%、3% 的同比增长。在那个时代，尽快导入能迅速产生规模效应的车型就是王道，野蛮生长是所有品牌的共同特性，来不及思考更多的问题。
于是，跨国车企在华的投资模式产物 「合资车企」 在占尽时代红利的同时，也自有其历史弊病：
1、合资车企导入的车型矩阵都偏向于走量车型；
2、技术引进有一定的滞后性：
3、长期带来的直接结果就是品牌呈现不完整，品牌建设不具有延续性。
2018 年后，汽车行业开始学习适应一个新常态，原来市场真的有可能会下跌。原本隐藏着的问题开始渐渐显现，合资公司在激烈的市场竞争中，存在普遍的疲软现象。
事实上，通用汽车在华的战略相对已经比较灵活、敏捷。最早在国内落地合资车企的技术中心，加速国产化进程；此后还将国内生产的整车和发动机，向海外市场出口；也有泛亚技术中心主导全球小型车项目的创举。
但是，这依然无法阻挡通用汽车在华的下行趋势。比如说，凯迪拉克基本是走量车型，实际售价在 30 万元以内；原本定位轻豪华品牌的别克也在逐渐向下滑落；雪佛兰更是低到尘埃，赛欧已经将价格区间拉低至 6 万元。较为迟缓的产品更新速度，也让品牌在市场竞争中步步落后。
一片乌云始终盘桓于跨国车企的上空，那就是合资车企呈现的品牌面貌并不能够真正代表品牌的内核和完整形象。
如何不打折扣地将完整的汽车品牌形象呈现给中国市场？这是跨国车企共同的历史挑战。
「道朗格」 给出了属于通用汽车的答案。
过去，通用旗下最独特、最具标志性的车型一直未能引进中国。它的出现，与上汽通用一起，补齐了通用汽车的全貌，高端但市场体量不大的车型与上汽通用的车型矩阵形成互补关系。
它将通过甄选引进最具标志性的车型，提升通用汽车旗下品牌，尤其是雪佛兰和凯迪拉克品牌在中国市场的形象。
那么，「道朗格」 是一个全是优点的项目吗？当然不是。打造一个全新的销售平台，一个人车生活的社群圈层，并不是一件容易的事。
正如通用自身所清晰的，面临的挑战是：如何将风格迥异的产品和体验通过一个统一平台推向市场？对于崇尚独特生活方式的中国消费者，如何满足他们个性化的需求？
此外，如何调配与上汽通用之间的产品矩阵，也是一个可能产生的矛盾，未来如何实现最大化的共赢，还有待时间去探索。
不过，不去做的话，被束之高阁的挑战就永远不会有被解决的一天。如果 「道朗格」 模式能够成功，不仅对自身品牌有巨大的加成，对于跨国车企来说，将会是一个很好的启迪与样本。
「有时候，像通用这样的传统汽车制造商，即使我们正在迅速创新，也会被大家用不同的视角看待。但是，这没关系，我们慢慢会证明这一点。」 玛丽・博拉一直坚信如此。
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