出行百人会旗下媒体，关注汽车出行产业链进化
作者：周培
从福特掏空钱袋子，全力向移动服务提供商转型开始，「用户服务型企业」 的口号，此起彼伏。
只不过，5 年过去了，选择站在风口的比比皆是，真正迎着风往前走的寥寥无几。
前不久，在反思转型的道路上，上汽集团点出了问题所在。传统车企一直在讲，「一切从用户出发」，但是，在真正碰到用户问题的时候，更多的还是工程师思维主导。
庞大的体系，支撑着年销百万辆，却也让转型的脚步亦步亦趋。所有人都知道，牵动体系的变革，都是大刀阔斧的，十分冒险。
成了，千古风流人物还看今朝。败了，百战疲劳壮士哀。如果不是迫在眉睫，传统车企们，很难下定决心去撼动体系，大刀阔斧地变革。
大众中国 CEO 冯思翰曾表示，「如果资金充裕，还没有后顾之忧，那么我一定勇于尝试，也会努力给用户打造一款‘极致’产品。」
这家全球销量千万级别的车企，也知道做到真正的用户运营，需要多么大的决心，打破原有体系重建用户运营理念，所需花费 「如流水」。
可见，转型之艰巨。奈何，时代确实变了。
传统汽车时代积累的惯性，到了要打破的时刻。没有累赘的新势力，在用户运营的玩法上，也逼迫着用一百多年打造城池堡垒的巨头们，必须转型。
但，长城汽车有句话说得很对。
「新势力不会一直是新势力，传统车企也可以不传统。」
只有 20 个字的变革
至于，如何不传统？长城汽车 2025 年战略，给出了答案。
长城汽车第 8 届科技节之后，报端的头条，都引用了长城汽车掌门人魏建军的那句话，「中国汽车品牌的机会，只有一次」，而且只有在这三至五年的时间里，迅速放大优势。
底牌是熟知的两张：智能化，电动化。说起来，简单的 6 个字，却让整个行业趋之若鹜，耗巨资，洒热血。于长城汽车而言，更是如此。
长城汽车和董事长魏建军一直都有一个梦想，「让中国汽车走向世界舞台」。基于这个 31 年不变的目标，在 2025 战略里，长城汽车提出了 20 个字 ——「全球大布局」、「研发大投入」、「企业大变革」 和 「用户大运营」 的新定位。
其中，用户运营是一条贯穿的主线，可以称之为此次变革的 「准绳」，是 「骨架」。全球布局，研发投入，企业变革，以护城河的方式，构成了 「骨骼」，支撑着长城汽车向科技出行公司转型。
熟悉长城汽车的人都知道，「每天进步一点点」，31 年未改。魏建军的性格使然，让这家怀揣着星辰大海梦想的企业，善于把大目标细化成小目标，把小目标分解成一步步精细化的到达方法。
此次，更是如此。每一步，长城汽车都做好了扎实的准备，这也是为何，即便被质疑，也能斩钉截铁说出，「2025 年达成 400 万辆」 的原因了。因为准备周全和自律完备，长城汽车，从魏建军，到每一位长城人，都没有给风险留下翻盘的机会。
综合来说，是一句话：以产业互联网为依托，深化 C2B 用户运营模式，建立 「产品 + 软件 + 服务」 的全新商业模式，打通汽车消费全生命周期的价值链条，实现与用户共创、共享、共赢。
当业内把目光定格在 400 万辆如何达成的时候，长城汽车已经越山向海。功夫在内，也在外。
魏建军认为，汽车企业变革的关键在于思维理念和组织机制的变革。在内，长城汽车实施组织机制 3.0 创新，为 C2B 模式实施提供保障。
过去 3 年，长城汽车大刀阔斧地重构了组织、机制、流程和企业生态，形成了 「强后台、大中台、小前台」 的 3.0 版本的组织架构。以面向用户的小前台为核心，形成 「一车一品牌一公司」 的组织形态，打造出若干个运营组织，以便更精准、灵敏地链接用户。
2020 和 2021 年，连续实施了两期股权激励计划，累计授予对象近 1.2 万人，覆盖了 50% 的核心员工。后续还将滚动实施广覆盖的股权激励模式，未来将覆盖到 100% 的价值员工，实现由 「打工者」 向 「合伙人」 转变。
随着下场造车的公司越来越多，对智能汽车人才的争夺，进入了白热化状态。大规模股权激励，有助于快速实现人才的良性流动与储备。吸引人才，不流失，共进共创，是变革的关键。
把一个个鲜活的个体纳入大变革之中，将个体生命与时代洪流交汇。长城汽车，一直善于讲好这样的故事。
当然，修炼内功，不仅在于调动 「合伙人」 的积极性，还要锻造推动积极性的 「硬核实力」。所以，长城汽车发布了 「绿智潮玩」 战略，通过绿色碳中和、认知智能化、全球潮牌潮品、共玩众智众创，实现 「全球大布局」 的目标。
其中，研发成为重中之重，成为变革的立基点。
在燃油车时代，长城汽车就秉持着 「过度研发投入」 的原则，宁愿技术过剩，也不愿追不上技术。智能化时代，做的只有更多。
未来五年，长城汽车累计研发投入将达到 1000 亿元，到 2023 年，在全球范围内的研发人员，会在现有的 1.5 万人基础上翻一番，达到 3 万人，其中，软件开发人才达到 1 万人。
做好软件和硬件的交互融合，围绕智能驾驶、智能座舱、智能服务，建立全栈自研能力。前瞻技术团队作为强后台，通过持续的技术创新，为作战单元和产品开发输送弹药。
「做好准备，才能毫无顾虑地和用户共创」，长城汽车研发工程师说起这些，总是意犹未尽。
让 「共创」 不再是一个概念
后台扎实了，前台发挥才能游刃有余。落点是，品牌和用户的 「共创」。
用户共创是关键词，也是一个流行词。顾名思义，就是和用户共同成长，共同丰富品牌内涵与外延，形成以人、车、企为核心的新生态的共生。
早几年，也有品牌和用户之间有了初步的 「共创意识」，多是在车型的命名上，是营销方式的一种改进，但在生产、制造等环节，车企与用户的互动几乎为零。
换句话说，彼时，「共创」 只是一个概念。「从技术研究到产品创新，到用户体验，中间是脱钩的。」
真正在共创界玩出圈的，应该是从哈弗开始，去年 「大狗」 命名落地，掀开了用户共创这一概念的具体模式。显然，长城汽车在共创上，顶层设计的思考更为深远。
如今，汽车产品价值体系，已经从 「性能刺激」 转变成 「智能化体验」。实现真正的用户运营，必须满足两个条件：一是可持续的闭环运作，二是和用户与生产企业形成稳定的利益共同体。
这两点，长城汽车都做到了。C2B 的意义，便是洞见用户发展趋势，以品类来思考、用品牌来表达，与用户共赢。
长城汽车深知，面向新赛道，改变不仅是产品技术的改变，更是市场意识、用户思维的转变。
去年，长城汽车发布 「柠檬」「坦克」「咖啡智能」 三大技术品牌，推出多款全新车型。2025 战略，更是一场从关注产品到关注用户的思维理念转变。
长城汽车是以品类打造品牌的一个企业，每一个品牌都是一个作战群，每个产品都有一个作战单元去负责。完全为了实现以用户为中心的、全方位的创新。
基于此，长城汽车形成了皮卡、哈弗、WEY、欧拉、坦克、沙龙六大品牌矩阵，为包括俄罗斯、东盟、欧盟、南美等十大区域市场在内的全球消费者，打造新时代 「潮牌、潮品」。2021 年，长城汽车将推出 10 多款全新车型，2023 年达到 60 余款。
长城汽车希望，通过持续性的品类创新，精准聚焦用户需求，并从 「汽车产品一次性消费」 转向 「为用户提供持续性服务」。
比如，随着 「她力量」 的崛起，欧拉品牌细腻地洞察到了女性消费者的需求，实施了 「宠爱公主」 计划，被称之为 「全球更爱女人的汽车品牌」。
再比如，长城炮将官方车友会命名为 「炮火联盟」，集结过阿拉善英雄会，重走过珠峰路，陪伴近 10 万用户，从东海之滨到雪域高原，从繁华都市到沙漠戈壁，充分展现了长城炮的产品力，也颠覆了市场对皮卡的固有认知，提供了多元化的皮卡车生活方式。
调查显示，用户对欧拉及长城炮的忠诚度高，转单率低，用户群体粘性高。当然，长城汽车的用户品牌计划不止这些，还有坦克方舟、一起创哈、千里玛……
再加上，火星计划的实施，围绕产品、服务、品牌、价值 4 个维度和用户开展共创。以用户为中心，用户建议贯穿产品企划、产品开发及产品验证整个过程，重新构建研发决策链条，打造出真正被用户喜爱的产品。
在此基础上，长城汽车成绩斐然。
哈弗，连续 11 年保持中国 SUV 销量冠军；长城皮卡，连续 23 年国内销量第一、出口第一；欧拉，作为 「全球第一个更爱女人的汽车品牌」，深受女性用户喜爱；坦克，以 「潮玩越野 SUV」 的定位，引领全球智能越野车潮流……
前行的脚步，不会停下。
长城汽车在纯电动，氢能，混动三大领域，持续进行饱和式精准投入，到 2025 年预计推出 50 余款新能源车型。此外，还将积极探索 「硬件预埋、软件解锁付费」、「软件免费、内容付费」 等新型商业模式，促进整个产业生态向价值链后端转移。
「新势力不会一直是新势力，传统车企也可以不传统。」
长城汽车轮值总裁孟祥军这句话，背后之意并不是抛弃传统汽车的传统优势，而是在传承优秀的工程师文化，大胆创新，和用户、和上下游合作伙伴玩到一起，众智众创，打造价值新生态。
虽然，实现真正 「用户大运营」，任重道远。
但是，长城汽车 C2B 模式的切实价值，以 「多品类聚焦细分用户，实现细分市场的覆盖；用户层面忠诚度高，企业可获得持续性价值收益」 为焦点，正在成为中国车企的模式典范。
