出行百人会旗下媒体，关注汽车出行产业链进化
作者：周长贤
「为未来布局，你才可能赢；为现在努力，你才可能活；当前活着而不考虑未来，未来你可能活不好。」
这句话出自小鹏汽车董事长、CEO 何小鹏为前霍尼韦尔董事长、CEO 高德威的新书《长期主义》写的推荐序，看起来像鸡汤，却是他两次创业的深刻感悟。
在推荐序中，何小鹏还讲了一个故事，在此不再赘述，感兴趣的朋友可以找来读读。
如果蔚来联合创始人、总裁秦力洪看到这段话，想必会非常认同。早在多年前，他曾经提出过一种品牌黑洞理论，就是来解释企业发展过程中所面临的这种危机。
「在品牌的世界有一个黑洞，当你什么都不做的时候，会有一个力量不断地把你拉向平庸、衰老、稀释和消亡。这个黑洞是真实存在的，怎么不断地做新的事来逃离黑洞，是我们企业管理和商业运营要做的事。」
事实上，刚刚 7 岁的蔚来正行走在黑洞边缘。
一方面来自行业内卷。今年小鹏、理想等新造车势力的销量与声量，都已赶超蔚来，而特斯拉、比亚迪的销量更是一骑绝尘，大众、通用等传统巨头则正在加速向智能电动时代转型。
一方面来自媒体与资本市场的压力。在某种程度上，两种力量都有些短视，常以一时成败看英雄，这从很多文章的标题和股价起落可见一斑。
12 月 5 日，蔚来在上海开了一次媒体沟通会，秦力洪以一场长达两个多小时的脱口秀，阐述了蔚来的底层逻辑 —— 构建体系竞争力的思考。
其实，熟悉蔚来的人都知道，每到岁末，这是例行节目，为即将结束的一年小结，为即将到来的 NIO Day 吹风。只不过，这次沟通会似乎别有深意。
既从媒体舆论上扫雷定调，也是为蔚来逃离黑洞敲敲边鼓。
一张图，界定时代
2015 年，蔚来创始人李斌、周欣（蔚来执行副总裁及产品委员会主席）和秦力洪做了一张图，别看这只是蔚来进行 A + 轮融资时 8 页 PPT 中的一页，却勾勒出了蔚来的未来。
秦力洪说，这一页图是对当前形势很基本的判断，字很少，加起来就 100 个字，但一直到今天一个字都没改过。「它可以帮助我们认清这个行业变化的推动力是什么，以及蔚来作为一个初创的品牌，为什么选择做那么多事。」
蔚来认为，汽车行业发展至今，经历了三个时代。
1.0 时代，从 1898 年开始，以福特、丰田为代表，分别带来了汽车流水线和精益生产。体验关注点是车，消费者角色是受众，核心竞争力是硬件，行业重心是制造。
2.0 时代，从 2003 年开始，以特斯拉为代表。体验关注点是车和智能技术，消费者角色是参与者，核心竞争力是软件，行业重心是直销。
3.0 时代，从 2014 年开始，蔚来、小鹏、理想等新势力相继成立。体验关注点除了车，增加了服务、数字体验和生活方式，消费者角色成为为拥有者，核心竞争力是全程体验，行业重心是用户。
秦力洪剖析，特斯拉是在用一种新的方式，复制成为智能电动年代的福特。即，扩张规模，把产品线和技术路线简化，加上核心供应链的垂直控制，把车变得越来越便宜，再反过来促进销量的扩大。
他坦言，个人最佩服特斯拉和马斯克的，不是上火星，而是为了搞直营展现出的勇气和投入。
「直营的背后是品牌和用户之间的关系。只要有经销商，很多事无法展开。因为从法律意义上说，消费者不是主机厂的消费者，而是某个经销商的消费者。」
说到这儿，他话锋一转。
「很多人觉得最近几年成立的做电动车的公司就叫新势力，不能以年代划分。我认为不搞直营就不能叫新势力。‘新’一定是在理念和模式上。」
到了 3.0 时代，车开始帮助实现 「人和人之间的差异化」。因此，车企不仅要生产物理意义的车，还要研发汽车智能技术，汽车应该成为承载着用户生活方式和自我价值定位的产品。
蔚来在研究了特斯拉的案例后，做出了自己的选择，或者说取舍。相同的是，蔚来选择了电动车赛道与直营模式，不同的则有两点：
一是对利润的使用方式。「我们把赚的钱，马上投入到各个板块之中，再投回到服务中去。而特斯拉则把盈利，投放到进入更低价的市场，扩大业务范畴。所以选择完全不同。」
但他对特斯拉的选择并不是持否定态度。「特斯拉整个车价降了之后，毛利率还涨了，说明它全系自研能力和对供应链掌握的能力展现出来了，这对整个行业是一个风向标。」
二是在生态布局的差异上。特斯拉还是集中在车上，车以外的事，干得并不多。倒是马斯克个人上天、入地、下海的都在干。而蔚来更像汽车行业的苹果，做的是一个生态体系。
不过，他申明，成为苹果并不是蔚来的使命，这么说是方便媒体理解。
在界定了三个时代的特点和区别后，秦力洪进一步对汽车行业的未来竞争格局，做出了三个基本判断。
其一，短期内是金字塔市场，长远看会是纺锤状市场。
「现在就是金字塔格局形成的时候，在不同端次的品牌，当大家都解决了产能和初期爬坡问题的时候，就会呈这样的分布。」 秦力洪认为，我国燃油车市场用 20 年已经证明了这一点，电动车也不会例外。
其二，在未来 10-20 年的周期里，最大的竞争格局不是不同电动车品牌之间的竞争，而是在更高一级层面里，电动车整体作为一个新生事物对待传统燃油车的竞争。
其三，在 3.0 时代，汽车行业也不是一个赢者通吃的行业，这是由汽车行业的制造、物流等特性决定的。
他认为，在高度市场化的行业中，可以看到两种状态。一种是赢者通吃，比如手机、电商和航空行业，竞争到终极，全球只有很少的品牌。另一种，本质上是非赢者通吃，而是百花齐放。汽车行业属于后者。
在传统燃油车市场，除了极端战争时代，世界排名第一的丰田只不过占到 10% 的市场份额。在秦力洪看来，即使到了智能电动车时代，第一名也就是占 10% 以上稍微多一点，基本态势不会被改变。
随即，秦力洪发出了直逼灵魂之问：如果汽车行业依然是一个百花齐放，非赢者通吃的行业，我们作为一个公司要回答的核心问题，不是去抢谁的份额，而是凭什么能在这个市场里占百分之几。
蔚来的回答是：体系竞争力。
一张图，锚定航向
如果说，上面那张图开启了蔚来走向 3.0 时代的征程，下面这张颇像罗盘的图则锚定了航向。
在媒体沟通会上，这张被秦力洪反复提及，浓墨重彩阐述的图，是个同心圆，分为三层、四个象限，可以说是对蔚来体系竞争力的最好诠释。
先看内圈，主要由人力资源、制造、研发、商业模式创新、数字化管理、设计等要素组成。
第二圈，分为四部分，即车、全生命周期的服务、数字体验、超越汽车的生活方式。
第三圈，包括智能、电动、汽车；蔚来能源、蔚来服务、BaaS、ADaaS、官方二手车；智能座舱、NIO App、蔚来能源云、蔚来服务云；社区互动、蔚来中心、NIO Life、NIO Day 等。
先卖个关子，四个象限，李斌与秦力洪各自负责两块，但如何分工呢？我猜，你十有八九会答错。
继续回到这张展现蔚来体系竞争力的罗盘。秦力洪认为，战略罗盘代表了蔚来对整个智能电动汽车赛道和终局的判断，是会持续 30 年，乃至 50 年，整个行业战略转向的问题。
「有了这个全图，我们才不会迷失方向，」 当在某一个点上领先或者受挫的时候，蔚来会非常清楚地知道它在全局里面是什么地位。
秦力洪认为，单点领先不代表全局领先，单点落后末日也没有来临，该补课补课。他建议在场媒体，不要因为某一点（的受挫）否认一个品牌，就像通过一件小事去否定一个人一样。
「（罗盘）从蔚来成立的时候就画完了，到今天都没有变过，当然也不断地在演变。我们在一块一块地拼图，外圈的每一点都是我们在做的事情。」
比如，2020 年 1 月二手车业务的推出，实现了蔚来对于产品全生命周期的服务闭环，而这次推出的 「灵活换电」 方案则是 NIO Power 中的最后一块拼图。
作为 NIO Power「可充、可换、可升级」 补能体系的一环，电池灵活升级服务包括按月、按年灵活升级 2 种方式。用户可根据自身需求，将现有 70 或 75 度电池包，付费升级为 100 度电池包。
秦力洪透露，今后电池包的升级将不再是从小电池向大电池进行的单向升级，而是可以随便换，跨级换，既可以向上，也可以向下。
他提醒在场媒体，千万不要小瞧 「灵活换电」 这四个字，「尤其向下换电，对于我们的调度能力、资源储备和网络布局都有着很大挑战，同时也是我们巨大版图里的最后一块拼图，目的就是降低用户的使用成本。」
针对媒体提出的全生命周期的服务可持续性的问题，秦力洪认为，要从两个层面看。
第一，从个人层面讲，靠的是走心、用心。这便是不管多忙，李斌坚持每天花半个小时在用户群里发红包，与车主互动的原因。第二，从组织层面来讲，靠价值观。
用他的话讲，蔚来的任务就是在组织里面要创造出 5000 个李斌，不是说有 5000 个 CEO，而是 5000 个把处理好用户的服务，做好用户全生命周期触点这件事视作己任的人。
与此同时，蔚来在国内部分区域正在做两个试验。
一个试验名为 「24K Fellow」，公司给 24K Fellow 的销售指引是 0，即不以销售业绩判断工作成绩。蔚来制定了一个硬指标来考察这些足金 Fellow，即调查用户反馈，「你觉得你的 Fellow 是什么样的人，是你的朋友、销售，还是顾问？」 试验发现，将用户视为朋友的 24K Fellow，其短期销售量并没有下滑。
在另外一个城市，蔚来做了一个相反的试点，把用户全生命周期触点的岗位和 Fellow 剥离。「我们用另外一个专门的服务岗位去做这个事，发现也可以。」
作为管理者，秦力洪说这个时候就像站在一个重大管理决策的十字路口上。
「我现在的决策就是先并行一段。因为，自下而上的智慧可能会好于自上而下的指令。我们要用足够的时间、耐心去观察来自一线的实践，并且不断修正。短期内有波折和局部的不完美，我们要学会用智慧去看待它。」
在出行百人会 / AutocarMax 看来，蔚来战略罗盘的意义在于两点：
其一，确定了蔚来的底层逻辑与边界，即有所为，有所不为的问题。
那么，哪些是蔚来一定要做的事情，哪些是蔚来肯定不会做的事情呢？
「有一个非常关键的变量，就是这个事情和我们战略的主要方向是有关联的，我们不会去做一个完全没关联的东西。而且，我们投入的范畴都是在毛利范围以内的。」 秦力洪表示。
他先后举了三个例子。
比如，对于芯片和智能硬件的布局。「这是有志于做智能汽车的公司，以不同的方式迟早都会做的，蔚来也不例外。」
再比如，如果说 BaaS 让电池超越了零部件属性，那么蔚来希望让自动驾驶也超越零部件属性，把它变成一个服务产品。在蔚来的罗盘图里，这是完全可以去做的。
他又以飞行汽车为例，很酷，但蔚来会做吗？好像不在合理扩展的方向上，所以目前不会做。
「这是我们回答很多战略问题的钥匙和罗盘。只要在这条线上，我们大概率就会做，只是时间和成本的问题，而如果不在上面，那我们大概率就不做。」
其二，确立了对蔚来的评价标准或方法论，即好与不好的问题。
「如何看待蔚来？除了我们的销量和财报以外，更重要的是，把我们做的事、取得的进展，在罗盘上画延长线。看看延长线的圆圈是不是扩大了，是不是有很明显的偏颇，有没有裂缝。」 秦力洪说，这是蔚来自我评价，也希望是外界来评价蔚来成绩和进展的重要标尺。
他坦承，随着蔚来这几年起起落落的过程，核心管理层面临的压力非常大。「让我们回到短期 KPI 的呼声和要求，甚至是命令，不绝于耳。」
众所周知，蔚来一度比较困难，不得不十分无奈地进行取舍。2019 年下半年到 2020 年初，新增换电站基本上没有，2019 年下半年到 2020 年年底，没有增加 NIO House。不过，在最困难的时候，即使连工资都发不出来，蔚来还在搞 「NIO Day」。
而当一切进入良性循环，蔚来寻求的则是 360 度全方位的一起延伸，每一个板块延长线的末端，都将组成一个圆环。
「不以短期 KPI，而是以价值观作为导向，作为最高优先级管理的原则来管理这个公司，坚持在罗盘圆圈的 360 度或快或慢地发展，这是考验我们定力的。」 秦力洪认为，蔚来管理层都经受了考验。
「我相信在下一轮会经受住新的考验。」
题外话
在之前的文章中，我写到过，秦力洪在描述一件比较抽象的事物时，非常擅长打比方。这次的媒体沟通会也不例外。
近 3 万字的采访速记中，他至少用过 10 次这种方法。让我印象深刻的几条例举如下。
用孩子上学来举例，在座的有多少人会用孩子短期的教育投入来衡量到底是亏了还是赚了，这个月上学，包括补习班、营养费花了一万块，还没给家里交钱，这个孩子是不是就不值得培养呢？如果把孩子看成餐馆的小工，是需要按年按月看投入产出的；如果把孩子看成家庭的希望就不能这么看。我们需要判断这是一个短期的买卖，还是长期的产业，这是一个基本角度问题。
如果这个比赛是十项全能的话，在短跑里面有一个短跑运动员跑得比我们快，有一些吐槽可能是在讲这个点，但是下一场就是马拉松，智能电动汽车大赛道、几十年的持续竞争才能分胜负的万亿级赛道一定是十项全能比赛，不是单项。
我们小时候都看过一个动画片叫《寒号鸟》，冬天来了自己不筑巢，总觉得有地方可以躲。我们觉得在可见的将来，不做能源服务的电动车企业都是机会主义者，捞一票就走，你等着谁来给你做这个事？
......
说实话，这些类比中，有很多不是非黑即白的事实判断，而是人言人殊的价值判断。让人耳目一新，却有争议，甚至风险。
这些金句，体现了秦力洪的个人风格和魅力，也是很多媒体文章标题的来源，比如你刚读完的这篇。
TIPS：李斌负责罗盘的左上，右下象限，秦力洪负责罗盘的左下，右上象限。你答对了吗？
