撰文 | 郑文
编辑｜周长贤
2021 年 4 月 15 日，夜幕下的杭州湾极氪工厂，掌声和呼喊声不绝于耳。这里是极氪 001 的上市发布会现场，极氪 CEO 安聪慧正在如数家珍般介绍着各类高科技配置。
台下，有媒体同行直呼，没有对比就没有伤害，这配置可太卷了，得马上下订单。
由此，极氪品牌一炮而红。
从品牌正式发布，到 2021 年 10 月 23 日极氪 001 正式开启交付，192 天的时间，极氪的订单接得手软，以至于要官宣停止接单。
吉利控股集团高级副总裁兼极氪智能科技 CMO 杨学良透露，大定平均定单金额达到 33.5 万元，配置最高的 YOU 版，是大家公认的 「真香」 车型，销售占比超过 40%。另外，超过 82% 的用户都进行了选配，平均选配金额达到 1.9 万元。
数据显示，雅马哈高级音响的整体装配率达到 80%，空气悬挂高达 61%，选择智能感应自动门套装和智能按摩座椅的用户比例也不少，分别是 44%、57%。
一切都看似很美好，但那时谁会想到，极氪接下来会由红转黑，麻烦不断呢？
批量交付不久，第一批用户在实际用车中反馈的问题与日俱增，极氪高调宣称的关键词 「潮流科技」、「极致性能」，很快就成了刺向它的利剑。与此同时，极氪团队推出的营销举措也是屡出昏招。
问题是，错在哪里？又如何补救呢？
「问题文化」
极氪的诞生是随势而动的典型案例。
原来，极氪是想放在领克下面，打造一个新的产品线 ZERO，后来形势发生变化，吉利决定把它作为一个新的独立品牌，建立独立的研发体系，独立的销售渠道。
如果说，领克是近年来中国传统车企里最成功的新品牌，并不为过。在很多年轻人心目中，领克是一个时尚高端的潮牌。在车市寒冬大背景下，领克的销量节节攀升，2020 年年销量 17.5 万辆，增幅达 37%。其品牌营销也风格独具，引得诸多车企跟风效仿。
或许是领克的阶段性成功，给了极氪极大的信心，在大开大合中拉开帷幕，并一度取得不错的效果。
或许是脚步太急，发展过程中，极氪从产品到营销举措都负面不断。又或许，领克是传统燃油车领域的品牌，吉利有能力去秀肌肉，玩营销，恰到好处地去传递品牌亮点。但极氪品牌触及的智能化领域，吉利并不擅长。
而用豪华配置堆砌的极氪 001，既有成本困境，又有技术瓶颈，在无法正面化解这些难题的情况下，私下改供应商，无疑对品牌造成了巨大伤害。
当下的极氪，最需要的是对品牌做彻底的自我审视，对产品与营销产生的负面问题做深刻的反思。
其实，这一幕在吉利的舞台上上演过。
2009 年 6 月，美国三大汽车企业之一的通用宣告破产，震惊了整个国际汽车行业，也给包括吉利在内的中国车企当头棒喝。当时，围绕这一问题，吉利的高层管理者反复讨论，对吉利的发展现状进行了深刻的自我审视。
对一个企业来说，最重要的不是它现在做得怎么样，而是它是不是每年有提升、有进步，这是最根本的。如果一家企业连问题都发现不了，它就不会再有进步，所以组织必须在学习先进企业经验的同时，进行持续改善。
于是，李书福为吉利开创了一种 「问题文化」，即，「发现问题是好事，解决问题是大事。回避问题是蠢事，没有问题是坏事」。
我们认为，极氪需要重新拾起 「问题文化」。作为吉利的成员，母集团为它输出的不只是资金、技术，还有人才、文化。因此，极氪不止有发现问题的基因，也有解决问题的能力。
目前，极氪整个产品端的框架已经搭建好，团队战斗力也很强，只要不断磨合，就能拥有强大的潜力。
至于和用户共创的边界到底在哪里，也需要在经营过程当中不断探索，找到一条合适的路径。
「用户型的组织并不是去完全盲从于用户，真正的出发点是为用户研发技术、打造产品和体验。这是用户共创型企业或者用户共创型品牌的出发点。」 杨学良这番话，既是反思，也是应对。
事实上，用户虽然给了极氪很大压力，也给了很多鼓励。
今年 1 月，杨学良在厦门接受媒体采访时称，「目前我们的定单还在增长，这一点也确实给我们带来了很大的鼓舞。」
他觉得，用户愿意在这个价位订一个来自于中国的高端智能纯电品牌，并克服诸多的不确定因素等待交付，对极氪来说，是一个激励。
「接下来，我们要抓紧去保供、生产和交付，同时也要把未来的技术和产品开发好，把我们品牌的独特价值梳理明确传递出去。」
据说，吉利的汽车制造基地都高悬着一句标语，「用户的抱怨就是最好的礼物」。希望这不止是标语，更是对极氪的第一重启示。
非线性发展
李书福在 2019 年新年致辞中讲得很清楚：要在变化的世界中找到更大的发展空间。他觉得，根本出路在于科技这个 「第一生产力」。
这篇新年致辞，像是李书福对整个吉利控股集团发出的总动员令：吉利要寻找更大的发展空间。
而极氪无疑是 「科技转型」 的探路者。
如今，吉利控股集团董事长李书福已经慢慢退出台前，每年的《洞见》几乎是能够感受他思想的唯一途径。然而，这并不影响我们再次回过头去咀嚼打造吉利时，他所灌注的经营哲学。
吉利的造车历程，是大量学习中的创新，与创新中的跃迁，是从理念到文化，从流程建立到流程变革，从个人行为规范到组织机制，从封闭到开放，从二次创新中的学习到 「忘却学习」，从技术创新与商业模式创新的双轮驱动，到拥抱新一轮科技革命的范式转变……
凡此种种，当我们的认知能够透过表象看到本质时，就会发现，吉利的成长，就是 「非线性成长」。
要知道，非线性系统发展初期往往具有混沌的特性，即确定系统中整体行为表现出的不确定性、不可重复性和不可预测性。
从吉利非线性成长的轨迹来看，李书福把看似冲突的冒险和理性统一起来，摆脱了线性思维中的对立视角。
面对旧有的汽车产业格局，他既有抢占市场、舌战群雄的 「闯劲」，也有战略落地、弯道超车、对经营模式的思考等方面的持续内驱力，并最终整合到吉利 「奋斗者文化」「对标文化」「合规文化」「问题文化」 的文化体系中。
如今，吉利已经形成了非常完善的体系化架构组织，以及核心企业文化。呱呱坠地的极氪依旧在蹒跚学步，李书福打造的体系和文化，或许也能成为极氪未来非线性发展的启示。
2022 年，整个极氪团队已经建立起来，随着体系逐步搭建成型，资源慢慢配置到位，极氪的规划会很快落地和推进。
此时，如果团队的状态还是如当下，冒出的问题会更多。而按下葫芦浮起瓢的状态，势必会对团队造成极大困扰。某种意义上，这个年轻团队面对的困难，正是吉利阶段性困境的最具象呈现。
以往，「变革」 总是被当成管理活动中的一种例外，遭到忽视和排斥；如今，「变革」 已经成为一种常态，需要管理体系以积极的态度去面对。
在构建管理系统优化的数学模型时，变革曾经被当作一个干扰项，人们总是试图排除它的影响；随着技术生命周期的缩短，变革加速出现，迭代、试错、流动、不确定性、灰度等 「干扰项」 就变成了一个值得重视的非线性因素。
比如，2021 年的市场环境就复杂多变，缺芯、疫情波动都对车企的发展带来了很大的挑战。
企业的运作，受内外环境不断变化的影响，如同大海里的帆船，风向、风速、洋流在不断变化，而船的操控就必须顺应变化而变化，变化不到位或者速度跟不上，原因很多，结果也可想而知。
企业运作就像行船，动态调整是绝对真理。
众所周知，原来制造业都是从上到下，相对比较管控型的组织，流程在其中起到非常重要的作用。但随着智能化深入，人才的组合发生变化，工作的模式也发生变化。
杨学良坦承，「在组织的打造上，我们一直在思考怎么建立一个高效协同，开放共创，扁平化的组织。」
在媒体沟通会上，一位媒体直言不讳：「我一直觉得极氪缺少一个顶层核心价值观。」 这句话犀利且直击要害。
写到此，第二重启示昭然若揭。
在 「变革」 成为常态的当下，将 「干扰项」 纳入到日常管理活动中，把 「冒险、理性」 统一起来，摆脱线性思维中的对立视角，形成极氪独有的品牌价值观。
「坚定不移干出来」
极氪并非白手起家的造车新势力，背后有庞大的吉利体系支撑着，所以从诞生之日起，其市场战略就不会与新势力品牌一样那么规划，而是吉利全盘棋的一部分。
这也就有了杨学良口中的年销量目标 7 万辆：「我们计划到 2025 年要实现年销量 65 万这样的目标，2025 年前，预计会推出 6 款产品。所以接下来的几年时间里，复合增长率会非常快的，这需要我们有一个非常快的网络覆盖能力。」
从去年 4 月份开始，极氪陆续在全国开设了 67 个极氪门店：一种是极氪中心，现在杭州和上海各有一家；一种是极氪空间，现在已经有 49 家；还有 16 个交付中心。
「我们认为直营能带来的好处是更直接地去链接用户。」 杨学良说。
众所周知，电动汽车很多性能实际上是通过后期软件 OTA 更新实现的，这需要车企的销售服务团队和售后服务团队，在产品的全生命周期里，为用户提供好的体验和服务。
除了极氪中心、极氪空间，接下来，极氪还要到传统的汽车销售城或者 4S 店聚集地去找合作伙伴。这就是 「极氪家」。销售人员由极氪派驻，流程和体系由极氪制定，但选址、建店、装修等硬件由当地的合作伙伴负责。
此外，极氪建立了自己的充电补能公司浩瀚能源，并发布了极氪的子品牌 ZEEKR Power 极氪能源。
「我认为极氪走在正确的方向上。这是一条正确的发展道路，是不能去犹豫和回头的。」 杨学良说。
2014 年夏天，管理大师稻盛和夫亲临吉利传经送宝，跟李书福、安聪慧做了一次深度交流。
李书福讲的第一条学习心得，就是要意志坚定。「我们想干什么的意念要非常坚定，不能动摇，我们一定要认准一个方向、坚定一个信念，对于自己想干的事情，就要坚定不移地干出来。」
杨学良的学习心得是，「任何一个企业或品牌的成长，都应该是螺旋式成长，它不会一帆风顺，不会从一开始就能让大家认可你所有的地方。要经过不断探索，在过程中旋回前进。」
「我们还是要继续摸索，不能因为出现小的问题，就放弃用户型企业的追求，也不能说在一次政策上的瑕疵，就阻挡我们大刀阔斧的开展工作，极氪的态度还是全心全意为用户服务，平等开放对待用户，把用户作为我们品牌发展的基石，这毋庸置疑。」
第三重启示简单粗暴：坚定不移地干出来。
写在最后
在向智能电动化迈进的时代，极氪是一个绝佳的观察样本。
它不仅展现了传统车企转型的阵痛，也展现了传统汽车人在产品、技术、营销与用户运营等多维度的学习能力，创新能力与腾挪能力。
文中所说的三重启示，如同横亘在极氪前进路途中的三重门，每推开一重，都会有不一样的境界。
