作者：温斯罗普
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近日跟一个朋友聊起产线，他问：你觉得特斯拉的生产到底牛逼在哪里？
第二天，晨跑冥想时想起了跟他的对话。于是启发了我，好像以前更多是从商业模式的角度来拆解特斯拉的生产，但缺乏更完整的视角。所以，这里仅以各种采访解读、实录视频为素材，结合我自己的理解来梳理一下特斯拉的生产。
首先是 「Gigafactory as a product」 这个理念，实际上就是把超级工厂当成是一个产品来打磨。
既然是产品，就要按市场需求来设计、研发、优化、量产、交付。把这句话替换到生产的场景，所谓 「市场需求」 就是搞清楚这个工厂未来是为了生产什么东西；「设计、研发」 就是产线设计要跟生产的东西相融合；「优化」 就是为了起量对产线和产品在实践的过程中进行调整，持续拉产量；「量产、交付」 就是批量复制这个迭代后的工厂。
让我们回到实际，去看看特斯拉的工厂是怎么实践的。
读者应该不陌生，特斯拉从 2012 年的 Fremont 工厂开始，算是正式开始量产 Model S，到 2017 年量产 Model 3。但很少人知道，实际上特斯拉的 Fremont 工厂最早是通用和丰田合资建立的工厂，是一座始建于 1960 年的工厂，年代可谓十分悠久。这就意味着特斯拉没有参与这座工厂的 「设计和研发」，而是直接从 「优化」 干起。所以，特斯拉一直没有称之为超级工厂，其产量也一直保持在不愠不火的状态。
然而正是在这座工厂里面，特斯拉孕育了未来超级工厂的蓝图。
在这七年里面，特斯拉在产线上安装了各种传感器采集数据，创始人 Elon Musk 亲自在每一个生产环节实地呆上 1-2 个月，特斯拉的总部就挨着工厂，只要是对生产有帮助的手段，应上尽上。这一切都是为了从生产的角度上尽可能地优化生产节拍、优化产品设计、梳理未来的超级工厂关键瓶颈等等。
距离特斯拉在 Fremont 工厂初次量产一晃过去了七年，来到了 2019 年初，上海新工厂破土动工。这是特斯拉第一座完整意义上参与 「设计和研发」 的工厂，也是全球第一座超级工厂。随后上海超级工厂不断打破自己创下的单厂产能纪录，从 20 万 / 年、40 万 / 年、70 万 / 年、90 万 / 年，甚至不久的将来可以达到 110 万 / 年。
随后两年，「Gigafactory as a product」 超级工厂就进入了 「量产和交付」 的批量复制阶段。2020 年上海超级工厂诞生，紧接着 2022 年德州、柏林超级工厂诞生。
特斯拉在单位面积的生产效率甚至可以达到其他制造工厂的数倍（附对比）。
究其原因，特斯拉在产线及公司文化上做了很多不同寻常的迭代。
第一，是产线、产品高度融合。尽可能减少 SKU 集中精力生产一款产品。即使生产两款产品，也尽可能共用零件。
第二，是产线设计、产品设计双螺旋，两者是争上游的关系。比如，生产环节 1、2、3...10，其中第 6、7 比其他环节生产节拍慢，集中力量优化、加工位、简化工序让 6、7 跟上其他环节。同时，生产型的研发团队持续改进产品设计，提高每个生产环节的节拍上限。著名的例子就是：一体压铸，还有简化线束的排布。
第三，是柔性生产线。但这个柔性生产线不是为了生产多款产品，而是只为能够迅速增加、减少生产工序，调整工序次序，增加瓶颈工序组，加快操作节拍等等。特斯拉偶尔会关停产线几天到几周时间，就是在调整生产线，往往调整过后的单班产能都会提升。
第四，是重视生产一线员工的意见。产线员工是直接上手的操作者，他们对工位制造效率的思考角度有着重要的参考价值。建立产线、工序小组评估一线建议，分级试验和改进，再推广。
第五，建立生产型研发，靠近并深刻理解产线。特斯拉的办公室与工厂从不分家，无论上海、柏林和德州超级工厂（新总部）都是办公区域和制造工厂之间就隔着一块玻璃。答题前最重要的是先看清题目，题目都不熟悉谈何解题。Elon Musk 为什么要到工厂去睡地板、拧螺丝？虽然他干着跟工人一样的活，但思考角度跟产线工人不一样，这就为他以后理解生产制造打下基础。熟悉和理解是很多东西的根本。
第六，鼓励第一性原理角度看问题。从 「外行」 的角度理解 / 重构产线，打破 「不识庐山真面目，只缘身在此山中」 的悖论。不过大胆地启用 「外行」 并不是不用专业 / 资深的人，而是往往多一个角度来分析问题，促使大家思考尽可能降低路径依赖的弊端，找到更好的方案可能性就更大。自由竞争往往出创新、出效率，所以看事情的角度也需要来一些 「自由竞争」。
如何把事情做好不是重点，重点是 「如何找到正确的事情做，并且集中资源和力量做好这件事」。
跟我一起迭代，进一步了解特斯拉，更多有趣视角。
