作者： 张仪
旧巢共是衔泥燕，飞上枝头变凤凰。当年在一片质疑甚至否定的声音中成长起来的新势力三驾马车蔚小理，如今虽然都还没变成凤凰，仍各有各的苦日子，但相比于蔚来用钱砸出来的豪华定位，理想以爆款思路打出来的家用 SUV 市场的黑马地位，小鹏汽车是实打实的落后了。
在销量上，截止到今年前三季度，小鹏汽车销量为 9.86 万辆，而年度目标销量却是 25 万辆，目前仅完成约 40% 的目标。在 10 月份，小鹏汽车销量仅为 5101 辆，相比于 9 月份的 8468 辆几乎腰斩。
在盈利上，根据小鹏上半年财报，小鹏汽车上半年营收 148.91 亿元，净亏损则达到了 44.02 亿元，毛利为 11.55%，而同期理想的毛利则达到了 22.09%。
在资本市场上，截止到 10 月 28 日，小鹏汽车美股市场每股股价为 6.89 美元，相比最高峰，市值已经蒸发了 90%。港股市场同样不容乐观，截止到 10 月 28 日，小鹏汽车港股每股股价为 26 港元，相比最高峰，市值已经蒸发掉了 76%。
形势已然是火烧眉毛，然而 9 月 21 日，被小鹏汽车用来提高毛利的重磅车型 G9 的发布，非但没能缓解燃眉之急，反倒因为发布会过后 24 小时便临时修改 SKU，将小鹏汽车在内部上的组织问题以及外部上的市场问题暴露无遗，一时间将小鹏汽车推向舆论的风口浪尖。
集权
所有的沉疴痼疾堆在一起，何小鹏终于坐不住了。10 月 21 日，小鹏汽车发布全员邮件，宣布建立五大虚拟委员会和三个产品矩阵组织（以下姑且简称 「五三运动」），迎来了小鹏汽车史上最大的一次的组织架构调整。
其中五大虚拟会包括：战略委员会、产规委员会、技术规划委员会、产销平衡委员会以及 OTA 委员会。三个产品矩阵组织包括：E 平台产品矩阵、F 平台产品矩阵以及 H 平台产品矩阵。（架构可参考下图）
「五三运动」 对于小鹏汽车来说不啻为一次 「变法维新」。据了解，之前的小鹏汽车部门墙问题严重，组织架构混乱，权责模糊。曾发生用户在超充桩充电出现故障后，竟然连续接到来自小鹏汽车不同部门的共计 14 通电话，硬生生将高效呵护转变成了恶意骚扰。
经过了 「五三运动」，小鹏汽车将公司各条业务条线拉通，把权责划分清楚，使运行效率得到了提高。最重要的是，经过此次调整，何小鹏将战略、产规、技术、产品等重要业务条线都把握在了自己的手中，完成了一次集权。
G9 风波虽然给小鹏汽车带来了恶劣的影响，但却倒逼小鹏汽车进行了自我革新，同时让何小鹏有了通过调整组织架构进而深度掌控整个公司的机会。
在整个事件中，何小鹏作为老板，虽然深受其害，但同时也是最大的受益人，而受益的 B 面是，责任也越来越大了。
再逼一把自己
随着何小鹏在小鹏汽车的身份更加多元，身上所背负的管理责任也越来越重了。但他曾表示，他不喜欢管理，也不适合做管理。
回溯何小鹏的过去，其实便能发现端倪。
1999 年，何小鹏毕业于华南理工大学计算机专业，后工作于亚信科技（中国）有限公司分公司，历任技术经理、测试经理以及项目经理。
之后的故事便是你我所熟悉的，2004 年何小鹏与梁捷共同创办了 UC 优视，由何小鹏主抓产品战略。2006 年，俞永福加入 UC 优视，出任董事长兼 CEO，何小鹏则更加放心大胆地扮演起产品经理的角色。
所以一直到 2014 年 UC 被阿里彻底收购，何小鹏出任阿里移动事业群总裁、阿里游戏董事长等职位之前，其实并没有积攒到足够的管理大型企业的经验。
在出任阿里高管之后，由于 UC 并不是阿里的核心业务，因而何小鹏更加失去了过往的 C 位光环，他曾说过：「这个公司的业务和地域，你没有 in pull 进去」。自然，这一时期何小鹏的管理水平也并没有得到实质性的提升。
这也就解释了为什么何小鹏在 2014 年投资小鹏汽车之后，一直在为小鹏汽车寻找一位合适的 CEO，甚至在 2017 年正式加入小鹏之后，仍在进行这件事情。就是因为何小鹏本身既不喜欢做管理，又缺乏既往的管理经验和应有的管理水平。
不止如此，IT 男的专业背景加上多年产品经理的工作经历，让何小鹏不自觉地带上了一种 「技术上的一厢情愿」，从小鹏的第一款量产车 G3 就可以看出。
随着汽车的网联化，汽车逐渐从一辆运载人或物的交通工具转变成了一处联结万物的智能移动空间。何小鹏早早就嗅到了这一变化，他认为汽车或沿着智能手机的路径进行变革，而拍照是其中必不可少的。
所以在 G3 的车顶上就出现了一个 360° 环视摄像头，在用户驾驶时可以升起来拍照。这样的设计固然非常前卫，在未来并不排除所有的汽车都会标配拍照功能的可能。但在实际交付之后却发现这项功能十分鸡肋，使用频率极低。所以在推出 G3i 之后，也就取消了这一项既影响汽车观感又增加成本的设计。
可以发现，这种 「技术上的一厢情愿」 会使小鹏汽车与用户的实际需求发生严重脱钩，最终导致产品的形式大于了内容。
而且，在解决用户实际需求上，小鹏汽车其实也是有一定先天不足的。
众所周知，李斌前身是易车网老板，李想是汽车之家老板，手中都掌握着大量的用户需求数据。虽然蔚小理三家都是互联网企业下场造车，但只有何小鹏是没有任何汽车行业经验的，就连对汽车的热爱也无从谈起，他只是一个对互联网技术狂热与痴迷，且在实现了财富自由之后继续通过新能源汽车赛道追寻人生价值与激情的人。
如今，箭已离弦，all in 造车之后，何小鹏已经没有了回头之路。作为小鹏汽车董事长兼 CEO，他必须从过往产品经理的舒适区中脱离出来，摆脱对技术的一厢情愿，站在一个更高的管理者的层面上，从战略的角度上去思考如何让公司走得更加坚定长远。
当然，在进行这一角色转变时，必定要挨过难以想象的阵痛。但何小鹏已经到了必须再逼一把自己的时候了。
董事长兼 CEO
随着小鹏汽车产品矩阵的丰富，市场竞争不断白热化，小鹏汽车组织架构的调整是迟早的事，G9 风波无非是加快了这一进程。经过 「五三运动」 调整之后，小鹏汽车的运营效率无疑将会有质的提升，那么剩下的就全看作为董事长兼 CEO 的何小鹏的了。
其实关于小鹏汽车的组织架构的弊病，在今年 2 月份何小鹏发的一封主题为《用热血来造车》的内部邮件中就已经提到，包括组织规模是否过大，外部采购是否谨慎评估过等管理问题。5 月份的校招毁约，6 月份的销售管理部、网络发展平台的调整则是后续的一系列动作。
尽管何小鹏早已意识到这一问题，但由组织架构所激发的矛盾尚未达到小鹏汽车所能承受的阈值，所以自认为不善管理也不喜欢管理的何小鹏始终没有在组织架构上进行大刀阔斧的改革，直到 G9 风波彻底突破了这一阈值。
阈值一旦被突破，小鹏汽车也就到了变革的时候了。所有的组织架构或者体制变来变去，其实最终解决的还是人的问题。小鹏汽车组织架构的根本问题也出在了这里。
很多从小鹏离职的员工都曾吐槽小鹏汽车派系林立，导致内耗严重。比如小鹏汽车元老是一派；从华为、小米等手机公司挖来的人是一派；何小鹏的 UC 旧将以及阿里系也是一派；从传统车企挖过来的人又是一派。大家背景不同，理念不同，身处在过去小鹏汽车中心化的组织架构中自然也就山头林立，最终变成了党同伐异，唯领导论的局面。
不过现在捋顺了公司业务条线之后，过去那些在公司内部形成的小集体也就逐渐被打散，有了明确的工作内容以及一致的工作目标，也就更加方便何小鹏去团结其各条业务条线上的力量。
另外，对于小鹏汽车这样的一个四处挖人，且在过去一年中人数从 5 千多增长到 1.5 万左右的年轻公司来说，在没有经过充分沉淀的企业文化将每一位员工在思想或是情感上融合在一起的情况下，大家往往容易依旧带着在老东家中形成的观念行事，这样一来，势必会形成混乱的局面。
此次何小鹏收回权力的一个重大意义也在这里。
在小鹏汽车动荡的形势中，如果要不翻船，则必须保证上下齐心。这时，何小鹏身处偏集权式的组织架构的中心，更有利于将个人意志和思想贯彻到集体的每一个人身上，从而形成带着鲜明的何小鹏特色的企业文化。「意识形态」 整齐划一，才能提高效率，早日走出困境。
经过 8 年奋斗，小鹏汽车已然来到了一个发展的拐点，不管何小鹏对管理喜欢与否，适合与否，要使小鹏汽车不向下拐，何小鹏别无选择，只能硬着头皮上。
电动势有话说
从何小鹏过往极其贫乏的管理经验来看，尽管他说自己不擅长管理，但由于他其实一直并没有专注在管理上，所以我们当前还不能说他不能管理或者管理水平有多差。
在何小鹏对小鹏汽车进一步收权之后，小鹏汽车的未来几乎都押注在了何小鹏一人身上。高压之下，何小鹏迸发出惊人的管理能力也未可知。
但也正因如此，小鹏汽车的未来则显得更加扑朔迷离。
如今，何小鹏在内是小鹏汽车的绝对中心，在外是舆论漩涡的焦点人物，小鹏汽车未来的路到底怎么走，全看何小鹏的了。
