撰文 | 郑文
编辑｜周长贤
《孙子兵法》说，兵无常势，水无常形。企业的品牌战略也是如此。
当品牌发展到成熟阶段，需要拓展市场规模时，如何在市场竞争中占据更多的货架，增加企业产品被选中概率？
答案之一是，多品牌组合。
通过多品牌战略，企业在保障主品牌稳定的前提下，用子品牌挖掘更多细分领域，达到占领更多市场份额的目的。一般而言，即使子品牌运营失败，试错成本也相对更低，主品牌不会受到太大影响。
当然，一个硬币有两面。多品牌战略经常会陷入一些误区，比如在产品定位、品牌文化等方面未做好明显区隔，容易产生内耗。更严重的，由于主品牌不稳，无力给新品牌输血，以致一起没落。
还有一点值得注意，如果主品牌不够强大，或者很难辨析哪个品牌是主品牌，会导致企业整体竞争力、长期竞争力落于下风。仅从宣传层面来看，就有 「品牌运营割裂，营销很难抓主要着力点」 的问题。
在汽车工业文明的百年长河中，车企品牌做大做强，都伴随着多品牌战略；从欧洲到北美，再到东亚，大多车企都有自己的多品牌体系。
以福特为例，其多品牌战略浩浩荡荡持续了近一个世纪。福特分别于 1922 年、1935 年、1964 年、1979 年、1987 年、1989 年、1999 年、2000 年收购林肯、创建水星、创建 mustang、收购马自达、收购阿斯顿・马丁、收购捷豹、收购沃尔沃、收购路虎。
顶峰时期，福特的销量曾一度登顶全球第一，多品牌战略功不可没，但凡事都有两面性，品牌太多经营起来时常会力不从心。
2008 年，美国次贷危机爆发，更是让福特多年来的努力几乎毁于一旦，只能在次年选择壮士断腕，优化品牌矩阵，回归 「One Ford」。由此产生的蝴蝶效应绵延至今，比如，此举不但为吉利 2010 年收购沃尔沃品牌创造了机遇，更为日后的发展壮大埋下了种子。
其实，底特律三巨头都曾经历过类似轮回，通用汽车砍掉诸多小品牌，保留雪佛兰；克莱斯勒则由于缺少主品牌，屡次被并购。
在中国自主品牌里，最早开始琢磨 「多生孩子好打架」 想法的是奇瑞，推出过开瑞、威麟和瑞麒等子品牌。后来，其他主流自主品牌大多探索过多品牌战略，很多非主流品牌也常常 「另起炉灶」。
下面，我们分别以吉利、比亚迪、长城为例，对三种不同的品牌组合战略作一浅析。
吉利：典型的多品牌战略布局
吉利很早就开始尝试多品牌战略，我们只从 2008 年推出全球鹰、帝豪、英伦开始追溯。
此时，恰逢跨国车企大举推出经济型轿车，吉利多个品牌内耗严重，对外也没形成强有力的竞争力。2014 年，吉利发布 「一个吉利战略」，宣告上一轮多品牌战略收场。
塞翁失马，焉知非福。正是在 「一个吉利战略」 之下，吉利的 3.0 产品帝豪 L、帝豪 GS、博越等车型成为爆款。
2017 年，吉利开启新一轮品牌组合之路，在乘用车板块构建起一个基本覆盖各大细分市场的多品牌体系。截至目前，吉利控股旗下已经有很多品牌，包含吉利、沃尔沃、领克、极氪、极星、几何、路特斯、雷达、宝腾、睿蓝、雷达等。
相比之下，吉利的多品牌战略最为激进，争议也比较大。
不过，正是由于多品牌体系的支撑，吉利避免了跨国车企的销量断崖式下滑。换句话说，吉利的多品牌战略本身没有问题，其产品结构也符合市场趋势。
在我们看来，吉利当前最急迫的命题，是对主品牌的产品结构进行调整、升级，将新一轮技术成果尽快应用于主品牌，市场表现将会更好，长期竞争效率也会更高。
这也是吉利银河诞生的底层逻辑之一。
2 月 23 日，吉利以 「智能电动 依然吉利」 为主题，发布了吉利银河新能源战略。有资深媒体人认为，「吉利银河虽然不是类似极氪的独立品牌和公司，但却是吉利强化智能电动标签力度最大的一次，关键是‘依然吉利’。」
换句话说，聚焦于 15-30 万价格区间，「只做高价值新能源汽车」 的吉利银河 「依然吉利」，就是对吉利主品牌在智能电动时代的调整，升级。
未来，吉利需要进一步优化内部结构，减少资源内耗。为了避免如福特般被动的壮士断腕，吉利必须主动对体系进行优化，打造一个更有竞争力的多品牌体系。
比亚迪：水到渠成的多品牌策略
比亚迪的业务很多元，有十九个事业部。但少为人知的是，与汽车相关的业务，是从第十事业部才开始的。简单粗暴地从营业额来盘点，早年手机部件生产、电池业务都强于汽车制造。一个冷知识是，比亚迪储能在全球市场占有率达到 23.3%。
查理・芒格在最新的股东大会问答中透露，比亚迪早期还在做手机配套电池商时，他就曾引导依靠电池起家的比亚迪做了战略转向。他直言，「我当时对比亚迪的发展方向确实产生了比较大的影响。」
从表面看来，放在同一个比亚迪名号之下的汽车、电池、半导体，像毫不相及的业务板块，但其实放在产业价值链上看，几个业务属于上下游关系。在新能源汽车行业上中下游，比亚迪拥有全产业链布局，从电池原材料到新能源汽车三电系统核心再到动力电池回收利用，形成完整闭环。
也正是由于产业链的垂直整合做得好，比亚迪的盈利表现很不错。不久前，比亚迪发布的 2022 年业绩预告显示，扣非后归母净利润达到 151 亿元～163 亿元，同比增长 1103.55%～1199.2%。
相比吉利的典型多品牌战略，比亚迪则更为谨慎，在相当长的时间内坚定 「一个比亚迪」 战略，近年才开始审慎谋划多品牌。
在燃油车时代，比亚迪之所以没有采用多品牌战略，是因为在燃油车上着力不多，集中精力研发电动化技术。事实上，正是得益于这种专注，比亚迪抓住了电动化的市场机遇。
现如今，正式宣布不再卖燃油车的比亚迪，新能源产品矩阵已经非常完善，从轿车到 SUV，再到 MPV，覆盖大部分主流细分市场和主流价格区间。
今天，我们当然可以很明晰地看到比亚迪的战略全景。基于此战略，比亚迪放弃燃油车是完全服务于企业整体战略的，然而在当年，这样的战略非常具有前瞻性。
在同价格带的不同风格定位上，比亚迪依旧没有重新定义品牌，它选择将大气稳重与偏运动个性的不同风格定位的产品分网销售，即王朝网络与海洋网络。
2022 年，是比亚迪的厚积薄发之年，但已经承载不了更宽的价格带市场，需要新的品牌开拓 30 万以上的巨大市场空间。于是，仰望诞生了。
其实，严格而言，比亚迪的多品牌战略谋划并非从仰望开启，而是始自早年与戴姆勒合资的腾势。2019 年底，比亚迪拿到了腾势 90% 的股份，完成绝对控股，腾势继而成为比亚迪旗下填补比亚迪品牌和仰望品牌之间市场的重要布局。
2022 年 11 月 16 日，在比亚迪第 300 万辆新能源汽车下线发布会上，王传福透露，除仰望品牌外，比亚迪还将在 2023 年推出一个极具专业性、个性化的全新品牌。
未来，比亚迪将形成比亚迪品牌（王朝、海洋）、腾势品牌、仰望品牌、专业个性化全新品牌矩阵，覆盖从家用到豪华、从大众到个性化，满足用户多方位、全场景用车需求。
长城：品牌细分撕开市场
众所周知，长城是靠 「品类聚焦战略」 在 SUV 红利期撕开市场口子的。
从哈弗 H6 常年霸榜细分市场第一，到形成车型系列，再到形成品牌，没有一家车企像长城一样，凭借这样的方式进入头部阵营。以此经验，长城同样在皮卡市场形成优势。
长城的品类细分可以说是一个奇招，直接冲击着固有的 「品牌观念」 认知。这与克莱斯勒当年的战略很像。聚焦可以很快获得局部竞争优势，品牌在早期发展中，容易在市场中撕开口子，形成初步优势。
当然，该战略也有明显劣势。品类意味着窄赛道，意味着对主流市场的战略放弃。在长城的品牌矩阵中，哈弗、魏牌、坦克都比较聚焦在 SUV 市场，欧拉和长城皮卡品类虽然区隔比较明显，但也不是覆盖主流的品牌。
在向电动化转型期间，定位为 「中国 SUV 全球领导者」 的哈弗 H6 已经不仅仅是桂冠旁落他人的问题，其销量更是被 Model Y、宋 PLUS DM-i 大幅度超越。
长期以来，在长城内部，市场营销逻辑都是围绕产品来展开的，这种 「重产品、弱品牌」 的路线，使得品牌层面聚合力不强。
当下，对于长城而言，旗下六大子品牌哈弗、坦克、长城皮卡、魏牌、欧拉、沙龙应该重新确立好主次之分，强化突出主品牌，以便打好新能源之战。
据了解，3 月 8 日，长城将发布智能新能源战略，势必出台对品牌矩阵重新定位的新举措，应对电动智能化转型的挑战。
结语：
也许大家会问，哪种品牌战略最好？
我的答案是，适合自己的就是最好的。这并不是一句正确的废话。
一方面，所有企业的品牌战略都是动态发展的，正如《孙子兵法》所说，兵无常势，水无常形。另一方面，不同的品牌战略都有可能在阵痛之后，实现可持续发展。
对于任何一家车企而言，重要的认知前提是，多品牌战略都是一条布满荆棘与陷阱的道路，必须做好充分思想准备。而在当下的智能电动化大潮中，无论是百年跨国品牌，还是奋起直追的中国自主品牌，强大的主品牌才是参与市场竞争的中流砥柱。
值得提醒的是，传统的对标文化也许将失效。因为，越是动荡，越不能将浮标作为参照系。关注自身战略，才是唯一的定海神针。
