编者按：「新能源避坑指南」为 42 号车库推出的春季限定专栏，本系列将从营销和运营端回顾以新势力品牌为主的新能源汽车的发展历程，就众多策略和模式的底层逻辑展开分析和探讨，也希望在产品和技术之外，能够为大家呈现新势力和新能源为汽车行业带来的深层次改变。本栏目每周三更新。
特邀撰稿人 Bluehyper，十多年汽车行业营销经验，曾深度参与新势力运营体系建设。
一家是由车企自己开在购物中心 100 平米的直营展厅，另一家是开在郊区 2,000 平米的加盟 4S 店，如果你是用户，会选哪家购车？
这是摆在很多用户面前的问题，同样这个问题也摆在了所有汽车企业的面前。只不过对于车企而言，直营与否不仅事关用户的体验，也同时关系到企业的资源能力和扩张需求。在直营之外，最近被众多车企所推崇的代理制又是什么？与直营直销有何区别？是否会成为之后传统车企转型的重要选择呢？这需要从渠道的发展说起。
负负无法得正，授权的经销模式走入恶性循环
「直销」和「直营」目前已成为新势力的重要特征，但这两个概念也经常被很多人混为一谈。直销是指直接向用户进行零售的销售模式，而直营则是指汽车企业直接投资、经营和管理终端门店（在低线市场也有着众多打着直营店名号的汽贸店，他们的直营则是指有某家经销商直营，而不是由车企直营）.之所以要分两篇来谈「直销」和「直营」，是因为直营和直销并不完全是共存关系。直营一定是直销，但是直销不一定需要直营。
在传统模式下，经销商通过加盟的形式，获得汽车企业的品牌授权，再通过经销制度，从车企批发车辆向用户进行销售。因此，作为不同的企业主体，车企和经销商之间必然会有很多利益的矛盾存在，只是由于过去 20 多年中国的飞速增长，掩盖了其中的矛盾。起初，在快速增长的市场里，加盟的授权经销商有着诸多的优势。
1.经销商能够支付巨额的门店建设成本；不同经销商可以同时建设多个门店，为汽车企业节约了大量的资金、时间和人力成本；
2.早期基于本地的经销商最为了解当地的用户需求和政策；
3.经销制上，通过把车辆生产出来后批发给经销商，车企获得了稳定的现金流。
然而，随着市场进入存量竞争阶段，经销商与车企的矛盾日渐暴露，经销商开始成为车企和用户之间独立的利益方，并且希望可以隔绝车企和用户之间的信息。
1.车辆的终端价格开始混乱，经销商们迫于竞争和现金流压力，经常随意加价或者降价销售，同时在并没有创造额外服务价值的情况下，又创造了名目繁多的收费，诸如贷款费、上牌费、装潢费、出库费等强制捆绑收费；
2.由于车企难以参与直接管理，经销商的体验一致性很差，使得车企大量的营销费用付之东流；
3.经销商集团逐渐崛起，加盟多个品牌的经销商集团希望将用户在自己的多个品牌间流转，而不是把用户交给车企；拥有多家单一品牌店的经销商集团则更容易绑架车企。
2019 年 4 月的奔驰女车主坐引擎盖维权事件，就暴露了车企和经销商之间的众多矛盾。经销商在车辆遇到产品质量问题时，不能够及时处理问题；违规向用户收取了金融服务费都遭受了市场监管部门的处罚，极大损害了奔驰的品牌形象。同时作为被处罚对象的西安利之星也大有来头，其母公司利星行也与奔驰之间有着多年的纠葛。作为奔驰乘用车在中国最早的独家代理公司，曾持有奔驰中国 49% 的股权，2010 年在奔驰新 E 级上市前，利星行对进口 E 级降价 8—10 万元的抛售行为，很大程度上影响了国产 E 级的市场和定价策略。奔驰中国后续不得不引入更多庞大、中升这样的经销商集团以「杯酒释兵权」的方式回收部分管理权。
强如梅赛德斯奔驰这样的品牌都会被经销商反噬，可见汽车企业与经销商之间博弈的艰难。除了通过引入更多的经销商来平衡矛盾外，随着车企们资金积累，开始涉足更多产业领域，车企的子公司也开始参与到经销环节。这些子公司所开设的门店，虽然财务上依赖于车企，但是也采用了经销制，独立核算。所以这些门店并不是真正意义的直营，更像是自营的一种方式。
直营的选择，既有主动，也有被迫
当经销商的模式遇到诸多问题的时候，直营就自然成为了一种选择。
市场的发展也为直营创造了基础：
1.开店成本的大幅缩减。新能源车型对于售后依赖度的减少，购物中心的普及，以及商超店模式的发展，都使得门店建设可以低成本、快速规模化复制；（详见文末商超店内容链接）
2.互联网的发展让用户获取信息的方式更加线上化，对于门店的依赖度也在减弱；
3.与很多人想象的不一样，新势力相对于传统厂商拥有着更强现金流储备（仅以已发布的 2021 年财报为例，吉利汽车净现金储备 208 亿，长安汽车经营性现金储备 229 亿，而小鹏汽车拥有超过 400 亿的现金储备，蔚来和理想则都超过 500 亿）。
目前新势力车企直营主要采用商超店 + 交付和服务中心 + 钣喷中心的方式，其中商超店和交付服务中心为直营，钣喷中心因为环保审批问题多为外包，部分品牌也会开设承载企业形象的旗舰店。与传统经销商建设的 4S 店相比，不仅更灵活，建设和运营成本也更低，因为每个城市只要有一两个交付和服务中心就可以满足新能源车主低频的需求。
除了以上原因外，另一个重要的因素是作为初创品牌，并没有很高的市场认可度的情况下，如果希望招募更多的经销商，则需要给到高额的建店补贴，往往一家标准 4S 店就要支出上百万的补贴成本。虽然这些补贴可以分期支付，但也是一笔不小的成本，与之相比，在现金流充裕的情况下，直营的优势进一步突出。
直营对于汽车企业来说，最重要的好处是通过更扁平和直接的管理，创造体验和服务的一致性，在零售价格上透明和统一，在服务上更专业和长期主义。简单来说，传统经销商目前销售的利润主要来源于装潢、贷款手续费和强制保险等；而整体上利润普遍依靠售后，售后除了事故维修外、重要的利润是正常保养外的推荐项目。
由于车企本身依托的是生产制造产生的利润，而不是销售运营，所以不再需要捆绑一系列的服务费用和装潢等增值服务来创造利润。售后上也是同理，因为建设和运营成本巨大，直营的售后服务中心不再追求单车的毛利，反而追求运营的效率，也就不再会推荐用户做一些清洁养护之类的非必要的保养项目。同理，减少的管理层级和直接管理的员工，让企业与用户之间信息的传递效率也大幅提升。用户的需求能够快速的反馈到汽车企业，车企也能够直接与用户进行沟通。
目前由于行业竞争压力，传统经销商员工的流失率非常高，流动也往往呈现出从自主品牌到合资品牌，从合资品牌到豪华品牌的趋势。车企直接雇佣的方式可以给一线员工更多保障，这也是新势力往往能够招聘到很多豪华品牌一线员工的原因。
但是，直营也并非全是好处。一方面，新势力和新能源的渠道建设成本虽低，但总归是一笔不小的投入，对现金流并不充裕的企业来说依旧是一笔不小的负担。我们以单个城市平均 500 万的资金投入计算，覆盖全国 200 个城市的渠道网络建设支出就高达 10 亿，单个城市每个月至少需要几十万元的运营费用，每个月的运营支出就超过 1 亿元，这对于产品少的新势力压力巨大，如果遭遇销售表现不好的情况，则更为艰难。
另一方面，经销商也是用户和企业之间的重要缓冲。新势力车企的降价和产品升级基本上都会引发老车主的维权，其实传统车企也会降价、也会换代，只是经销商会根据节奏调整，逐步释放优惠幅度，再加之不透明的终端价格，老车主们连价格和产品的变化都弄不清楚，何谈维权。当然，无论销售还是售后，直营门店的一线员工也直接代表了企业形象，汽车企业无法再让经销商「背锅」，所以遭受的投诉也会来得更为凶猛。
代理直销模式盛行，却困难重重
那么有没有一种模式可以扬长避短呢，代理制 + 直销的模式就成为了一种选择。与传统经销模式相比，由于不压库存，用户下订后才会生产和交付，销售主体是汽车企业，代理商挣取的是服务佣金，也没有了巨大的现金流压力，可以更加专注提升用户体验；与直营直销的模式相比，代理制可以提升门店扩张的速度，又降低汽车企业建店和运营的资金要求。
代理直销模式最早的实践者是新势力曾经的头部企业威马。与蔚来选择直营直销，并且在一二线城市地标开设旗舰店不同，融资能力弱、但传统车企背景深厚的威马在采用了 C2M 定制化生产 + 城市合伙人的模式，招募了一批头部的经销商集团代理产品的销售。 在新能源发展并不明朗的当时，经销商也并不愿意投入过多的资产，因此威马也在重点城市开设了四家自营店辅助销售。小鹏汽车也采取了与威马相同的渠道发展方式，这种方式后来也成为了哪吒汽车和零跑汽车的选择。
在新势力们「最惨」的 2019 年，威马迫于销量以及现金流的压力，率先放弃了直销+代理的模式，转回到传统经销模式，开始批发车辆压库存；而蔚来虽然也开始招募加盟商，但依旧坚持由蔚来的团队直接运营门店。
到 2020 年顺利挺过寒冬的蔚小理便开始重新回到直营的路线，小鹏汽车进一步提升直营门店的占比，并不断提高对于加盟商的要求；蔚来则停止加盟的模式，转回到全直营的模式；后发的理想汽车则一直坚定地走直营直销的路线。
除了威马迫于现金流压力的「回头」，近期也传出东风旗下的岚图品牌也将要放弃直营的路线，转而开始招呼加盟商代理销售，而北汽旗下的极狐则更早的就选择了直营 + 经销商的混合路线。
对于传统车企而言，直营除了资金和时间的资源高门槛，现有经销商的利益也是一个重要的考量因素。大众似乎一开始就觉得经销商销售 ID. 系列产品的意愿不够强烈，强行的压库只会适得其反。但如果重新开设渠道，不仅浪费了 2,000 多家 4S 店现成资源，也有可能因为开发新渠道遭受经销商们的集体抵制。
毕竟此前的经历大众集团记忆犹新：2016 年 11 月上汽与奥迪刚刚签署合作框架协议，不久后一汽大众奥迪的 28 家经销商便于奥迪开始维权谈判，维权规模最终扩展到奥迪当时在中国 430 家经销商中的 400 家，经销商们以拒绝批发新车、退网和要求赔偿相威胁，最终逼迫奥迪与上汽暂停合作，直至 2022 年上汽奥迪的首款产品 A7L 才正式上市。同时，上汽奥迪也沿用了奥迪的原有渠道，通过代理制销售产品。
回到 ID. 系列，一汽大众和上汽大众都采用了代理的模式销售，从现有的经销商中选择了一部分授权代理。
截止目前，一汽大众发展了 731 家代理商，上汽大众则发展了 757 家，基本上都占到原有经销商的 80% 以上。不过理想很丰满，现实却很骨感，ID. 系列的销量也并没有达到预期，2021 年上半年仅销售 6,000 多台。为了完成销售目标，大众开始向代理的经销商施加销售压力，并开始压库存。
结果就是经销商开始大幅优惠降价，上海某经销商给出了 ID.4 最高 2.8 万、ID.6 最高 3.7 万元的优惠。
随后上汽大众给予当事经销商扣除当月全部佣金和黄牌警告的处罚。但处罚并不能提升销量，随后上汽大众推出了高额优惠和回购承诺的员工购车政策，门店高额优惠也逐渐被默认。最终 2021 年全年 ID. 系列销售了 70,625 辆，依旧没有完成完成既定的全年 8—10 万辆的销售目标。
随着新能源渗透率的不断提升，车企们分分推出新能源产品线和高端品牌。对于新势力直销模式的羡慕，加之对于经销商模式优势和劣势的深刻感受，直销 + 代理的模式成为了很多新品牌的选择。
包括上汽的飞凡、智己品牌，吉利的极氪、smart 等等，都会选择这一模式，并优先选择体系内的经销商。然而现实的情况是此前的众多汽车企业都没有取得预期的效果，销量表现不佳的同时，车企反而承担了更多的营销费用和巨额库存压力。
这些都为直销 + 代理的模式蒙上的阴影。
走出舒适区，共赢才是代理制的唯一出路
那么代理直销模式的问题到底在哪里，核心问题还是因为车企和代理商是两个不同的商业体，双方都有着各自的利益，如何实现共赢，以下几点也是关键：
1、不压库存是基础保障，「库存是万恶之源」，只要强制给代理商摊派超过销售能力的库存，就一定会把代理商变成经销商，那么代理直销制的意义就不复存在；设置门槛过高、差额巨大的累进制佣金返点，也是一种变相压库，因为代理商会为了挣取更高的佣金，选择降价或者自己吃进库存。当然，考虑到用户对于现车的需求依然存在，产能富裕的条件下匹配代理商销售能力的库存也并非不可。不过这些库存的所有者应该是汽车企业自己，车企也要为库存甚至是展车解决金融性的库存融资。
2、明确车企的主体责任代理直销模式的本质还是直销，车企成为销售的主体。车企的销售团队理应承担销量的压力，而不是像以往一样通过压库的方式向经销商转嫁销售压力。无论在营销端，还是销售端都要转变为面向用户，一方面要深刻的理解不同区域和不同类型的用户需求，另一方面产品的定位和定价都需要即为准确，不再有通过经销商二次调整的余地。
3、完整连接用户的能力对用户在线上、线下都要能够触达，我们常见的 App 也好、商超店也罢都只是众多触点中的一个。目前所有平台都将用户的手机号作为关键 ID 进行管理，那么用户的信息就能够实现从线上、到门店、再到车辆的完整打通。无缝的全天候服务和完整的数据记录分析同等重要，因为对于一线人员的专业性的要求，只有数据才不会说谎。小鹏汽车在 2021 年因为在上海门店内违规采集 43 万张人脸照片，被市场监督管理部门处以了 10 万元的罚款，其目的也是希望将用户的人脸和 ID 完成关联，以跟踪用户的所有行为，只不过这样不经过用户允许采集照片的行为并不可取。
4、改变单次零和博弈对于房产、汽车这样大额、低频的商品而言，销售端往往遭遇的都是单次零和博弈。单次博弈是因为用户往往几年才会购买一次车辆，且大概率不会在相同店内购买，所以载客的现象屡屡发生；零和博弈则是指销售人员无论做了多少前期的接待、试驾工作，所有的收益都归最终完成成交的所有，所以恶意降价也司空见惯。
于是在房产地产领域，贝壳就创在了 ACN（Agent Cooperation Network）经纪人合作模式共享收益。而基于上述完整的用户数据，汽车企业也可以采用相同的方式，将客户获取、试驾展示、车辆交付的收益分割，代理商们以工作量分享佣金的收益，这既然能汽车企业够触达真实的用户，这些收益也应当与用户的满意度高度关联。
管理上硬件和软件的解耦传统经销商模式下，经销商的门店、员工和库存资产作为一个整体性的存在，汽车企业很难插手管理。而代理模式下，如果我们讲代理商门店看作硬件，代理商的一线员工看作软件，则可以实现软硬件的脱钩解耦。车企可以借助企业微信、飞书这样的工具，将自己、代理商的一线员工和用户三点连成一线。通过远程的直接管理，不仅通过培训、监督提升了一线人员的专业性，甚至干预一线员工的绩效和薪资，实现更有效的管理。
综上所述可以看出，有得必有舍，代理直销制虽然有着资金成本和扩张速度的优势，但实际的运营难度要远超直营，根本不是什么捷径。对于资金并不充裕、时间也很紧张的新能源后发者，这些都是绕不开的问题。
对于汽车企业而言，代理直销模式最大的陷阱并不是能力和技术，而是可以轻易的选择退路，即把代理商重新变回为经销商，走回经销批发的传统模式。在市场和销售短暂遭遇挫折时，传统车企和传统经销商构建的新模式反而因为各种要素齐全，容易走回到传统的曾经经销制的舒适区。往往是没有退路，坚持直营的企业在九死一生后，取得了超乎预期的成功。过去的几年，目前还在头部的新能源企业都已经证明，战略的定力与坚持，才是这个汽车产业风云变幻的年代里，最为宝贵的东西。
